精益生产及其在我国制造型企业的应用探究

●曹珍

精益生产及其在我国制造型企业的应用探究

●曹珍

文章在对精益生产理念进行深入剖析的基础上，分析了精益生产在我国制造企业应用中存在的主要问题，诸如未准确理解精益生产理念，精益生产应用范围有限，未建立“扁平化”的组织架构，尚未充分发挥“精益员工”的能力，与供应商的“血缘关系”尚未形成等，并探讨了我国制造企业推进精益生产的途径。

精益生产 精益理念 制造企业

进入21世纪以来，精益生产作为“世界级制造技术的核心”，是目前最先进的生产管理模式之一。精益生产以较高的生产效率，较优的产品质量，较大的生产柔性等优点，无需大量投资，便可将制造技术提升至世界级水平。我国制造业的产品结构逐渐向多样、优质、高效、节能、环保型方向发展，制造业的生产方式也随之朝着多品种、柔性化、生产周期缩短等方向发展。虽然我国制造业企业目前在推行精益生产过程中取得了巨大的成绩，但仍然存在一定的问题，如何在制造企业更好地实施精益生产，以助推我国制造业现代化，具有重要现实意义。

一、精益生产的产生、内涵及特征

（一）精益生产的产生及内涵

精益生产（Lean Production，简称LP），起源于日本丰田汽车公司的准时制生产(Just in Time，简称JIT)。在精益生产的长期发展过程中，出现了诸多名称，如丰田制造系统、零库存生产方式、看板系统、世界级制造、连续流制造(IBM公司)、准时制造等。1990年美国麻省理工学院在名为“国际汽车计划(IMVP)”研究项目中，通过对全球90多家汽车制造厂的考察、研究，在《改变世界的机器》一书中将其概括为精益生产，并于1994年提出了精益企业的概念，1996年将这一系列的理论和方法归纳为精益思想。精益生产在演进过程中已经形成了较为完整的体系，如图1所示，并随着研究的深入日臻完善。

精益生产的核心思想在于“消除浪费”和“持续改善”。精益生产的运作原理可概括为：价值——价值流——流动——拉动——完善。价值——从客户的角度来确定创造价值和非创造价值的环节；价值流——从原材料转变为成品，并实现价值增值的全部活动；流动——使价值流流动，并不断排除干扰、等待、绕流、回流和废品等造成的浪费；拉动——由客户需求来拉动价值流，并能迅速对变化了的需求做出响应，及时供货；完善——持续改进，不断消除发现的浪费，追求尽善尽美。

（二）精益生产的基本特征

1.产品开发方面的特征。精益生产在产品开发和生产技术准备上，克服了大量生产方式中由于分工过细造成的协调困难，开发周期长等缺陷，采用“主查”制和并行工程，成立各专业人员组成的开发小组，采用并联式工作程序，使产品设计、生产准备和制造的全过程平行交叉，开发各阶段的时间相互叠加，部门间信息可实现快捷交流。

2.生产制造方面的特征。精益生产的生产制造过程是以拉动式计划与控制替代传统推动式计划与控制。所谓“推动式”(Push System)是由上级部门制定各部门生产计划，根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量，主要是用超量的库存保证生产连续性，生产安排与实际需要的脱节，产生一系列无效劳动和浪费。“拉动式”(Pull System)是以装配线终点的生产量倒推所有工序的生产时间和生产量，杜绝超前超量生产。同时，通过将订单生产、售后服务和需求预测有机结合实现生产的平准化；通过引入设备快速转换调整技术，最小化设备换模时间，使得生产批量降为单件成为可能。

图1 精益生产体系图

3.协作配套方面的特征。精益生产认为主机厂的发展有赖于协作厂的发展，协作产品的品质、成本和管理水平等最终会影响主机厂的产品质量和制造成本，注重供应链之间的合作，主张建立和维护供需双方间相互信任、长期依存的“血缘关系”，双方可以在技术、管理上相互渗透，甚至相互持股，由此形成稳定的同盟关系。

4.销售服务方面的特征。精益生产以客户价值为中心，将满足客户需求的销售视为产品设计和生产的推动力，并将此作为生产过程的起点，按用户订单组织生产，从而最小化经销系统的成品库存。精益的经销体系由分销渠道——经销商——营业所三级组成。

二、制造企业在推行精益生产中存在的主要问题

（一）对精益生产缺乏准确的理解

企业对精益生产的概念到本质的理解上存在一定偏差，部分企业经营者表面化地认为“精益就是消除浪费”，精益制造就是识别出创造价值、浪费的环节，从而在相应的研发、生产、物流、存货等环节不断消除浪费，改进产出效率。但是，过分关注消除浪费，对杜绝浪费重要性的过分凸显会忽视“优化创造价值过程的进取精神”，导致组织活动中的寻求创造价值的创新活动易被弱化，使得开发出具有产业变革潜力的产品的能力受到限制。

（二）精益生产应用范围有限

精益生产在实施过程中的应用层次较低、应用范围有限，精益生产应用未完全实现本土化。由于精益最初源于“生产”、“制造”领域，因此精益生产的实践者往往将“精益”与准时生产制（JIT）混为一谈，导致目前实施精益生产所取得的成效多见于现场和作业层。同时，我国部分制造企业在推行精益生产时，生搬硬套或是孤立地模仿精益生产的某一项技术与工具，使推广应用形式化。其中，较高频率使用的是诸如全面质量管理、5S管理和标准作业等较为简单易行的技法，而快速换模、看板管理等难度稍高的精益技术与工具的应用范围仍然有限。此外，在实施过程中，未及时、充分地进行生产经营观念的转变和管理意识的彻底更新，使得推行精益生产的效果有限。

（三）组织架构未实现“扁平化”

目前，多数制造企业在更改组织架构方面成效甚微，依然是传统的金字塔形组织结构。决策权力过于集中于管理层，剥夺基层员工的自主决定权，严重抑制了员工参与改善精益生产的主动性，无法发挥团队工作的作用；管理层级多，指挥链界定过于严格且信息传递过程冗长，导致信息传递的有效性、准确性较差；职能部门职责划分缺乏有机关联性，引起一些业务流程节点部分分割，造成工作交叉、推诿，生产管理效率较低和人员编制重复等问题。

（四）与供应商的“血缘关系”尚未形成

精益生产需在企业和供应商之间建立长期依存的“血缘”关系，企业间的竞争转为供应链间的竞争。但是，在推行精益生产的过程中，多数制造型企业尚未形成完全的供应链之间的合作，仍采用传统的招标采购的方式或是对供应商管理不够重视，这种短期的、“契约”关系的供应商管理策略，引发供应质量（包括供应品质和供应及时性等）的下降，导致企业生产制造的不连续、库存增加以及产品质量的下降，进而引起客户满意度下降、被迫降价销售、压低采购价格等一系列恶性循环，造成“双损”局面。

（五）“精益员工”的能力尚未充分发挥

精益生产成功推行的最根本的因素在于人力支撑，是一种基于现场的生产方式，强调生产现场一旦出现问题，员工有权立即停止生产、立即处理，对一线员工的操作技能和现场事故处理能力有较高的要求。因此，推行精益生产必须对员工进行充分授权的同时，注重提高员工的技能和素养，培养出具有精益理念和适合精益生产需要的“精益员工”，使其尽可能多地参与精益生产过程，以便及时发现问题、持续改进。然而在实施精益生产的实践中，部分员工尚未深刻理解精益生产理念，加之决策层尚未充分授权，导致员工尤其是一线员工参与精益生产改善的能动性受到抑制，精益生产追求的持续改进的良性循环机制未能发挥应有的效果。

三、促进我国制造企业推行精益生产的建议

（一）营造精益的企业文化，准确把握精益生产理念

实施精益生产，必须培育精益的企业文化，精益的企业文化应营造新的组织间和人际关系的新型文化氛围，在准确把握精益生产理念的基础上，全员形成统一、正确的精益理念。一是树立动态的发展观。依据精益原则，时常对顾客价值进行重新评估，不仅要找出现存价值流，更要善于发掘顾客潜在需求及潜在的价值流。二是将消除浪费与创造价值并重。摒弃简单追求消除浪费的生产经营观念，形成一种基于创造价值的消除浪费的精益理念。三是强化精益企业价值观。这要求整个企业和产品价值链上的组织和活动均符合精益标准，以及价值链上各项组织和活动间的衔接是精益的，以全过程和全方位的精益发挥整体的全部效用。

（二）建立精益的组织体系，实现组织柔性

构建有效的精益组织体系是制造企业推行精益生产的基础。以精益组织替代金字塔式的层级组织。金字塔式层级式的组织结构不仅抑制员工或作业执行者发挥主动性，而且制约企业对市场需求的反应速度和决策效率。在精益组织里，将决策权力分散下放，构建以综合各专业人员组成的项目小组为基础的动态组织结构，实现组织柔性，扁平化“金字塔”式的组织机构，通过发挥团队的主动性，横向打破部门间壁垒，采用分布式网络管理结构，从而实现组织内部信息的沟通便捷化，提高工作效率。

（三）推进与供应商的合作，建立“血缘关系”

建立和完善适合精益生产的供应商管理模式是制造企业实现拉动生产的关键。供应商在精益生产方式下是价值流的利益相关方，企业应尽可能早地让供应商了解产品、项目的相关需求；允许供应商适时、适度地参与本企业的产品研发项目；在供应商管理策略上，为避免导致劣质驱逐优质供应商现象，企业应改善通过供应商之间过度竞争而获利的管理模式，但也要对供应商适当“节制”，避免其固步自封、囿于现状，最终建立起企业与供应商间长期协同与合作、相互依存的“血缘关系”，共同持续改善生产过程，降低成本，提高生产效率。

（四）充分给予职工信任与关怀，培养“精益员工”

精益生产是一个需要理念统一、全员参与实施的系统工程，因此需加强对全员精益生产理念的教育和培训，增强实施精益生产的自觉性和主动性。首先，经营者的认识和决心是前提。推行精益生产涉及生产管理系统的重新设计，车间布局和作业划分的变更等多方面，经营者必须对此有深刻的认识和实施的决心，并以参与推进实践的实际行动影响和感染团队成员。其次，实施精益生产依赖员工的充分参与。充分授权一线工人，推动生产决策由组织体系中尽可能低的层级做出，有效发挥精益生产特有的压力机制，带动员工对精益生产、精益管理的自觉接受和执行意识，形成一线员工的责任感，提高全员的执行力。同时展开技术培训，提高员工的业务技术水平，培养一批兼具理论知识和实际操作技能的多能工，提高员工的整体素质，实现劳动力柔性，以“精益员工”适应精益生产。

四、结语

推进精益生产是一个持续改善、永无止境的重塑过程。我国制造企业在实施精益生产的过程中，要把精益生产视作长期战略任务，在准确把握精益生产理念的基础上，结合本土文化特点及企业实际，合理整合精益生产的系统要素，积极实践、勇于创新，持续改进精益生产的推进方式，才能逐步实现精益制造。

[1]Voss C A.International trends in manufacturing technology: just-in-time manufacturing.Uk:IFS Ltd,1989

[2]Womack James P,Jones Daniel T.From lean production to the lean enterprise.Harvard business review,1994

[3]詹姆斯·P·沃麦克,丹尼尔·T·琼斯,丹尼尔·鲁斯.改变世界的机器[M].北京:商务印书馆,1999

[4]范德成,胡钰.精益思想模式的研究综述[J].管理现代化,2013(4)

[5]张洪亮,潘瑞林.基于ISM的精益生产实施要素体系结构研究[J].管理现代化,2013(3)

（作者单位：沈阳理工大学经济管理学院 辽宁沈阳 110159）

(责编：贾伟)

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