“管理质量领导中的挑战”——2014年第58届欧洲质量组织年会纪实（下）

◆上海市质量协会代表团/ 文

“管理质量领导中的挑战”
——2014年第58届欧洲质量组织年会纪实（下）

◆上海市质量协会代表团/ 文

上一期，我们主要介绍了6月11-12日第58届欧洲质量组织年会（EOQ Congress）情况。本期重点介绍EOQ会议举行前后的情况。

6月8-9日，国际质量科学院（IAQ）在EOQ会议正式举行前，举行了IAQ会议。会议在瑞典斯丹纳颂德（Stenungsbaden）举行。斯丹纳颂德是瑞典西海岸的一个小镇，位于哥德堡北面45公里。瑞典6月的日照时间长达20小时左右，当地人们充分享受阳光，进行各类户外和水上运动。6月10日，IAQ举办了主题演讲及三场专题研讨会。

参观芬兰卓越质量中心

在主办方的安排下，上海市质协代表团在6月5日拜访了位于赫尔辛基的芬兰卓越质量中心。

芬兰卓越质量中心的CEO汤米先生在欢迎仪式上作了热情洋溢的讲话。

同时，他们还组织了一场“质量在中国”的主题研讨会。会场内外座无虚席，主办方邀请了近30家企业和咨询机构的50多名代表。

在会上，代表团宣传介绍了中国《质量发展纲要（2011-2020年）》，中国（上海）自由贸易试验区，以及上海市质量协会的情况。

在交流中，不少代表主动与代表团沟通，寻找共同发展的机会。他们中有的对遥远的中国、上海感到陌生；有的对中国，特别是上海发展之快、发展之好表现出惊愕并大加赞赏。在研讨中，代表们对中国企业社会责任、员工权益保护和产品实物质量的稳定与提升、如何理解中国的《产品质量法》以及如何投资兴业等表现出浓厚的兴趣，向代表团提出了一个又一个热点问题，代表团则尽量予以满意的答复。

lAQ理事长玛丽·简演讲

6月10日上午，现IAQ理事长玛丽·简做了主题演讲。玛丽·简原是美国圣玛利亚医疗健康保健中心CEO，也曾多次来上海做演讲。这次演讲的题目是《召唤领导精神：组织转型之路》。

玛丽·简在演讲中讲到，在展望未来时，我们能够从过去得到不少经验。在20多年前，美国圣玛利亚医疗健康保健中心（SSM Health Care下简称SSM）的医疗水平只是稍稍高于同行业的平均水平，但是，当时玛丽·简坚信SSM可以成为最佳。在组织转型中，高层管理者认识到，必须设法把每个员工的潜力都调动起来，才能针对医疗过程的内在复杂性，找到有效的改进方法，而且这是一场“持久战”。1990年，持续质量改进提供了一种建立持续改进文化的方法，在整个系统内创建了持续质量改进的机制。上世纪90年代中期，SSM采用美国波多里奇质量奖标准，提升改进工作。1999年，医疗行业被纳入波多里奇奖评选范围，SSM第一个提交了申请，成为第一个接受现场审核的医疗机构。在随后四年波多里奇奖评审过程中，得到了很多改进的建议，提供了一个系统地评价整个组织的方法，让SSM了解医疗体系中成百上千个过程的联系。在召唤领导精神，实现组织转型中，SSM确定了源于“大众”的使命，永远用“心”来服务患者，建立每位员工分秒必争、日复一日地想要改进所有工作的努力过程。2002年，SSM成为第一家荣获了久负盛名的波多里奇奖的医疗健康保健中心。在SSM，领导能力是带来改变的能力；是那种自身具备责任心，也让他人担当责任的能力；是具备主人翁精神，以诚实的态度做好自己的工作，通过工作体现个人的创造力和敬业精神的能力。

QFD专题研讨会

6月10日IAQ举办的专题研讨会有三场，这里介绍其中的一场QFD专场。

IAQ院士马祖尔（Glenn H. Mazur）在研讨会上发表的题目是《运用现代质量功能展开QFD，获得顾客满意的设计》，研讨会结合了提问回答的互动形式，围绕现代QFD展开研讨。QFD是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。马祖尔院士在研讨会上提出，新产品设计中，确保顾客满意是非常困难的。因为顾客的经验是建立在以往的产品基础上，并不能轻易地想象出未来的产品，顾客或许不能清楚地描述他们的需求。自上世纪60年代以来，QFD已经成功地用于解决该难题。多年以来，在应对市场、管理和质量专业人士的需求中，该方法变得更为简单化和高效。现代QFD与传统QFD的变化：按照企业的特点；正确有效地运用数学软件；使用许多小的专用工具（很少使用矩阵）；聚焦于速度和效率；顾客之声作为核心理念。QFD与过程改进的区别如表1所示。

表 1

通过QFD的运用，帮助使用者具有更好的竞争意识，缩短把握市场的时间，减少工程的变化，更好地跨部门沟通协调，降低成本，增强同步工程的实施能力，改进团队工作，提高员工满意，提高顾客满意，提升质量和可靠性。现代QFD秉持的原则是关注资源的优先次序、理解满意的根本原因、理解顾客的处境、思考市场导入对比产品导出、定制的产品研发过程、更好地沟通交流、倾听“顾客的声音”。在研讨总结中，马祖尔院士提出为了满足顾客的要求，我们需要开发具有足够价值的产品和服务。为了输出这些价值，我们必须理解这些价值是什么，这样才能开发出顾客满意的产品和服务。在研讨中，重点说明了一家美国儿童医院和诊所应用QFD的实践案例，并进行了互动讨论。

考察沃尔沃汽车托斯兰达工厂

6月12日上午，根据EOQ会议安排，代表团一行参观了沃尔沃汽车托斯兰达工厂。

托斯兰达工厂成立于1964年，占地面积358281平方米，员工人数达3000多人。参观旅程从沃尔沃汽车参观者中心出发开始的。代表团成员登上了沃尔沃的一列“蓝色列车”，先后驶入冲压车间、底板装配和车身厂。当列车抵达冲压车间时，我们发现车间占地面积达37300平方米，规模惊人。整齐划一的各个工序作业点，井井有条地堆放着各种工装模夹具，从落料、钣金、焊接、安装、调试等工序大都是由全自动的机械手完成，全部的作业、管理仅有员工200多名。由于公司积极致力于降低生产中的二氧化碳排放，故尽可能地采用铁路运输。来自欧洲数家炼钢厂的材料通过火车运送至这里集中存储，检验合格后通过ERP系统送至各工位。为创造一个更安静、更安全的工作环境，在冲压车间，冲压模具都为内置式，即使使用重达50吨的冲压模具，将钢板压制成较大车顶、侧车身和底板零件时，也听不到半点机器隆隆之声。在作业过程中如果有任何零件损坏或掉落在地面上，则立即报废并自动送至金属回收站进行处理。车身厂更是一个高度自动化和柔性化工厂，其99%的工作由ABB或KUKA机器人在执行指令完成动作。机器人根据生产的车型和型号自动更换工具和程序，在系列工位上完成工作。在装配厂，可以看到每个工位都设有大型团队公告板，内容包括日常工作、质量要求和安全规章制度等信息。

员工们在这里召开每日例会，可以在公告板上报告任何偏差和提出改进建议。当这些合理化建议被采纳，员工会得到奖励和重用。目前操作手册中许多新的程序和使用的工装夹模具都来源于员工的想法。

沃尔沃公司十分注重员工的职业健康安全方面的保护。在生产现场，我们发现在火车经过的边边角角，有许多小房子，其窗户上挂着各式图案的窗帘。仔细一看，发现这些房子其实都是员工的休息室，当感到寒冷时，可去屋子里取取暖；当感到口渴时，可去屋子里润润喉；当感到疲倦时，可去屋子里歇歇脚；当感到饥饿时，公司会把热气腾腾的饭菜或垂涎欲滴的西式汉堡准时送到小屋，供员工享用。

第58届欧洲质量组织年会落下了帷幕，我们带回了丰富的感受。特别是沃森先生在总结时说的“人类为了完成复杂的任务而团结在一起进行合作，这种特性使我们不同于其他物种，合作的总体方向通常称为‘改进’，其过程也被称为增长和成长。增长意味着只比现状稍进一步，成长则意味着能力的增加。质量因关注完美而适合这种改进”，令我们久久回味，我们要增长，更要成长！