运用精益质量管理工具加强供应链管理

编者按

本文作者之一比尔·D·贝利（Bill D.Bailey），是乔治亚州南方理工州立大学的教授，印第安纳州立大学技术管理-质量体系博士，ASQ高级成员，ASQ认证六西格玛黑带。另一位作者霍华德·阿尔塔（Howard Alter）是乔治亚州诺克劳斯市 OFS Fitel公司精益质量管理高级经理，获得南方理工州立大学技术管理硕士学位，ASQ会员，ASQ认证质量管理师、工程师以及六西格玛黑带。本文介绍了时下全球性组织如何采用如价值流程图、八个恰当法则等质量工具，对系统进行评估，以识别和清除效率低下的问题。

在过去的二三十年里，人们为推动低成本产品生产所做的努力与日俱增。在复杂产品生产和复杂供应链情况下，这些努力引发了供应链体系的次优化。当人们追求成本最低化却增加了系统成本时，就出现了次优化问题。

分析整个供应链从而决定哪些是非增值行为（其中一些是在寻找低成本供应商的过程中出现的）的系统方法有助于优化和合理化供应链，从而节约成本，提高效率。

让我们以一家全球通信设备公司X公司为例。这家公司的产品生产有80%（按收入）外包，因为该公司生产成本比竞争者高，面临着价格压力。在外包前很长的一段时间里，该公司在质量管理和持续改善方面取得了一些成绩，不过人力成本还是居高不下。X公司的竞争者把产品外包到低成本国家，从而侵蚀了X公司的报价。

实行外包后不久，X公司的一些供应商开始进行持续改善以节约成本。其中一次持续改善使得一条产品生产线的人工成本节约了40%，通过率增加了0.5%。但是，这种节约成本的方式并未解决供应链体系中的浪费。

寻找最低成本供应商给供应链增加了复杂性和远距离问题。组成成本优化导致了供应链体系的次优化，除此之外，还有运费和额外问题处理方面的增长。诸如运输损耗之类的质量问题更是加剧了供应链环节的浪费。

经过一些研究之后，该公司决定使用精益管理工具价值流程图（VSM）以评价“八个恰当”和导致“七种供应链浪费”状况，来完善供应链和避免次优化问题。

精益供应链管理

20世纪90年代，精益生产在美国开始受到欢迎。21世纪初，越来越多的美国公司把生产基地外包到亚洲和其他低人力成本的地区。在这段时间，美国制造企业在供应链方面的投资大幅度增加。因为减少售后服务的次数是精益管理的基础，所以很多企业都认识到在供应环节实施精益管理的重要性。

X公司的客户—供应商关系如图1所示。供应商负责从客户认可的下游供应商采购，然后根据客户提供的流程、图样和规格进行生产。之后，供应商把完工品直接运送给终端用户。

精益供应链管理的成功取决于供应商和客户之间的信任度。精益供应链改善项目通常能降低供货批次并减少库存。这些改善带来了诸多好处，但改善过程本身也会产生费用。如果要求供应商承担这些费用，而客户只享受由此带来的利益，就会影响到整个供应链体系中供应商和客户之间关系的稳定性。

图1 无接触供应链

精益管理思维让人们认识到，在持续变化的环境下，始终能通过评价各环节和消除浪费来找到改善的空间。把整个供应链当做一个体系，在评价时考虑到所有的环节是非常重要的。总体目标就是消除浪费和由此带来的损失。

如果一个企业决定对供应链实行精益管理，就必须认识到企业所有的生产环节和供应链必然是与客户紧密相连的。在这个案例中，X公司实行了精益供应链管理。产品经理定义了质量、运送要求及价格，相当于终端用户的代表。

在评价供应链时，切记“供应链不仅仅是产品的运送，而是能给终端用户带来价值的各环节的一种联系”。需重点考虑的方面包括总成本影响、恢复性，以及可能为终端用户和X公司股东提升价值的机会。

恢复性包括降低供应链的风险。为了理解成本影响，需要对物流、海关出口、库存运送及供应商产品成本等进行系统思维和评估。表1是一张供应链典型浪费清单。这些浪费给供应链带来了极大损失，用供应链VSM很容易就能发现。

八个恰当

要了解供应链，有必要对供应商绩效的诸多特征进行评价，尤其是需要评价和了解精益管理环境下产品和服务的八个特征（即八个恰当）。八个恰当包括:产品恰当、数量恰当、质量恰当、地点恰当、交货及时、来源恰当、价格恰当、服务恰当。

八个恰当和七种供应链浪费之间并不是一一对应，七种供应链浪费可以视作没有做到八个恰当的根源。

想要做到八个恰当，最常用的方法是为每个零部件做计划（PFEP）。PFEP常用于新零部件的采购和新供应商的纳入，是一种文件化所购零件全部供应链绩效特征的一种方法。运用PFEP可以让企业掌控供应链的所有细节，优化对供应商的管理，使供应链管理简单化。

八个恰当是PFEP 的子集，它们使每个零部件的所有重要指标都具备可执行性。每个方面的正确情况都按成功执行的比例来测量。“完美执行分数”是八个恰当成功执行百分比的乘数。

计算出来的完美执行分数可作为监控供应商绩效的一个指标，还可用以决定什么是可接受的标准或供应商绩效分数。需要指出的是，八个恰当之间在统计上并非必定具有独立性。

PFEP是实时记录，需要根据实际情况更新。当供应商的完美执行得分表明其绩效出现问题时，需采取有针对性的行动。

表1 供应链浪费

价值流程图

VSM用来评估整个供应链，目的是消除浪费和不必要的成本，降低运营风险。VSM是一张类似流图的可视图，反映供应链中实物与电子信息的路径和流动——从初期采购原材料到最终成品运送给客户的全过程。VSM具有一些能代表这个过程中每个步骤的符号，例如存放点和运送方式。运送线详细显示了运送的产品和相关信息。可以结合使用PFEP与VSM来综合评价供应链管理状况。

计划—执行—检查—处理

计划—执行—检查—处理（PDCA）循环也可与 PFEP和VSM 结合使用来评价供应链管理和消除浪费。当供应链管理相关各部门的代表组成一个团队，跨部门协作生成PFEP和VSM的当前状态时，PDCA循环的计划阶段就开始了。如果尚不存在完美执行分数，可以基于既有数据得出，比如送货及时率和验收质量指标。

这个团队对完美执行分数不高的供应商进行原因分析，通过VSM进行评估并找出潜在的浪费。可能发现浪费的方面包括：供应商与客户之间的距离，包括国际壁垒；运送方式；仓储；库存量和成本；交货周期；海外运送的集装箱成本；特殊包装费用。

在执行阶段，团队根据预计减少的成本（通过最少化运送来实现）和风险来选择改善方式，根据所选改善方式得出VSM 的未来状态。

检查阶段是对计划和执行阶段的工作进行检查。跨部门团队对每个改善提案进行评估，确定可能节约的成本，并保证改善实施后不会影响产品和服务质量，不会使整个体系变得更复杂或是带来其他方面的浪费。

处理阶段用来实现所选改善方案并检测实施结果。这些改善可能包括制定新供应商资格标准，在必要时迅速在供应链中沟通新要求。相关数据会被收集和分析，用来更新八个恰当、完美执行，并进行检查，验证供应商管理目标的实现。

X公司案例分析

X 公司实行的是无接触供应链管理。这种整体供应来源的管理方法可以解释为：“不实际接触产品，大品牌调动供应链的各个组成部分协调完成订单。”X公司管理信息和供应商，却不实际控制产品。X 公司与B公司签订订单。B公司再与它的上游供应商（A公司）签订订单，并将产成品直接运送给终端用户。

当前状态的VSM示意图（图2）展示了一个光纤插接线产品的无接触供应链。光纤插接线是运送给终端用户的成品。当前状态的VSM也反映了供应链的六个主要环节。

第一个环节是中国的A公司生产连接器。A公司集合了五家中国本地的供应商来生产连接器装配所需的零部件。第二个环节是成品连接器被运送到A公司在美国中南部的分销中心。然后A公司分销中心把连接器运送到B公司在美国西南部的分销中心（第三个环节），B公司分销中心再把连接器运送到墨西哥的一个承包制造商（第四个环节），最后组装成光纤插接线。

最后的成品（光纤插接线）组装好之后，被运回B公司在美国西南部的分销中心（第五个环节）。第六个环节是光纤插接线被运送到终端用户在东海岸的仓库。

VSM 的当前状态（图2）还反映了产品和电子数据的流向。连接器零部件的供应商在VSM的最左端，终端用户在最右端。这样的安排反映了原材料的流向。在供应链中，信息则是从终端用户流向X公司，再到B公司，再向上游供应商传送。

图2 当前状态的VSM

表2 价值流程图改善

表2反映了利用VSM 流程之后供应链得到的改善。新的供应链环节不再有六个环节，而是只保留了三个最重要的环节。A公司在中国装配连接器和光纤（第一个环节）。A公司把光纤插接线运送到该公司在美国中南部的仓库（第二个环节），然后运送给东海岸的终端用户（第三个环节）。新的流程跳过了B公司，省略了其他三个环节。

尽管让A公司单独提供光纤插接线可能在原料方面成本不是最低，但是精简一些环节能极大地改善整个供应链体系。和当前状态的VSM相比，未来状态的VSM每年可以缩短23010公里运送距离。

弹簧供应链绩效不佳是时间、质量、成本和服务各方面缺乏绩效综合导致的结果。最近改善后的完美执行得分从55% 提高到近100%。连接器装配从89%提高到 95%。订货到交货的时间从96天减少到43天。连接器装配质量从98%提高到99%，合理损耗的生产从97%提高到100%。此外，缩短的23010公里的距离还减少了公司的整体碳排放量。

未来改善规划

X公司可以通过减少产品运送距离进一步提高质量和传递水平。未来的改善将包括减少库存。精益管理的下一步可能是运用看板系统来管理产品流。看板是一种触发原材料补充的可视化或自动信号系统。它能使得管理从被动转为主动，把产品生产跟客户需求更紧密地联系起来，起到消除浪费和减轻在制品库存的作用。

在这项改善获批和执行后，可以量化所节约的成本。其他的改善计划，包括把这种方法应用到其他产品的改善计划，正在策划之中。

这个案例研究显示出系统思维在供应链管理中的价值。这个案例关注的是一种装配产品，只是X 公司整个供应链的一小部分。企业可以把这个项目上获得的经验应用于自己所有的产品供应，获得更高的效率和更大的节约。