质量是一种竞争优势——《SAQ全球质量状况研究2013》摘编

质量是一种竞争优势
——《SAQ全球质量状况研究2013》摘编

编者按

随着质量流程的演变和发展，各大组织开始逐渐有意识地将质量流程视作一种战略竞争优势。《美国质量协会全球质量状况研究2013》的专题报告介绍了部分质量成熟组织的观点和体会，并通过数据分析了质量流程在组织中的主要作用。本文综合其中部分内容与读者分享。

对于许多组织而言，质量通常与避免产品或服务问题有关，或者更普遍地，与出现问题时解决问题有关。实施控制是为了监测和验证是否符合要求。实施保证措施是为了降低发生质量问题的概率。聘用、发展、培训管理层和员工是为了让他们承担实施和监督这些质量保证措施的任务和职责，而这往往给组织带来运营成本。尽管会产生这些额外成本，但对质量的共同关注能够给组织的利润带来积极的影响。从减少与质量相关的绩效问题中实现的成本节约，往往超过用于实施质量保证措施的运营成本。

24.6%的受访组织将质量视为战略资产和竞争优势

坚实的质量保证基础一旦建起，组织便能够寻找更成熟的方法来利用质量流程让顾客获益。换而言之，组织的质量流程能否胜任更传统的角色，并扩大到包含创造顾客价值1该价值等式为：感知利益（用货币单位表示）-成本＝顾客价值。因此，降低成本或增加顾客获得的感知利益可增加产品或服务的顾客价值。，作为竞争优势而被利用？《美国质量协会全球质量状况研究：发现2013年》显示，只有24.6%的受访组织尽其所能，发挥质量流程作为降低成本的方式和作为战略资产两方面的潜力。

图1的数据反映的是组织质量走向成熟过程中的各企业对质量流程的主要作用的回应。对一些组织来说，质量主要用作合规活动，检验是否符合要求。对另一些组织来说，质量流程是组织管理整体绩效战略的核心组成部分。研究中与此有关的一个最令人惊讶的发现是全球服务业组织（以提供服务为主的组织，n=987）与制造业组织（以制造产品为主的组织；n=1,196）之间的差异（参见图2）。

如何落实“质量是竞争优势”的观点

虽然差别不大，却有重要的统计学意义（p=0.05）。将质量流程作为战略性竞争优势的组织是否还有其他特征（无论更好或更坏）可进行监测、分析，并与其他组织作比较？为了回答这个问题，美国质量协会对一些把质量视作战略性竞争优势的组织做了一系列采访，了解该质量观点是如何落实的。

有关质量作为优势的最简洁、广义的理解，正如雷克电缆有限责任公司（Lake Cable LLC）质量经理劳埃德☒艾斯丘（Lloyd Askew）所描述的，是“一种组织思维模式”。

汉诺威再保险公司（Hannover Re）首席控制官迪尔克☒科伦伯格（Dirk Kohlenberg）补充说，产品或服务质量不只在于“关注评级、能力和产品”，更在于“快速、灵活和独立；在我们的行动中努力追求卓越”。该观点表明，质量不只局限于交付产品或服务，它无所不包，而且与组织的每个环节丝丝相扣。

正如某奢侈品零售公司的副总裁所说，“质量首先是组织的基因。它贯穿从概念到人际行为的方方面面。整个质量卓越的概念渗透整个组织”。这位副总裁解释道，为了使其实现，“我们每天必须用行动展现专业质量。”

教育考试组织美国教育考试服务中心（Educational Testing Service）执行总监马琳☒沃尔夫（Marlene Wolf）表示，这种方式使组织“向行业提供最优质的产品”。

在组织中，每个人都是质量焦点、方法和操作的一部分，这个概念经常得到承认，却并不总是被关注。并非只有质量团队提倡这个观点，也并非只有组织的某个部分在关注它。所有参与者都认为，质量始终适用于每个人。奢侈品零售公司副总裁表示，“我们均与之融为一体。如果孤立与我们合作的其他部门，则质量管理层就无法给出战略性方案”。

图1（n=2,183）

图2（n=2,183）

图3（n=2,183）

有一种方法能在组织上下取得这种水平的可视性、关注度和渗透力，那就是确保管理质量计划、流程和结果的领导者直接向首席执行官或同等级别上司汇报。图3的左侧显示的是将质量流程作为竞争优势，并且最高级别质量负责人直接向首席执行官汇报的组织的百分比，右侧显示的是最高级别质量负责人向首席执行官下层汇报的组织的百分比。当质量流程以这种方式管理时，组织最高层的流程可视性极强，并影响组织的战略和文化，而且自主权（质量不由另一种功能管理）通常也会变大，由此导致更恰当的资源分配。

实现“质量是竞争优势”有一个过程

需要特别指出的是，对于大多数组织来说，质量流程达到这种成熟水平有一个过程。大部分组织开始时只检查是否符合要求，之后逐渐明白对质量和持续改善的战略性强调能够带动组织各方面的绩效。对于雷克电缆来说，快速扩张和顾客需求推动了质量流程。美国教育考试服务中心通过再次关注品牌形象和质量，驱动了顾客感知；沃尔夫称，该计划花费了逾10年时间实施。所有这五家受访组织现在都将很大一部分注意力放在质量这件事上，不仅从外部顾客角度，也从内部顾客角度，将质量视作管理组织绩效的主要工具。

正如A S Q焦点报告《质客™》所述，让顾客在早期阶段参与并将质量措施创造的价值最大化（通常是在组织价值链中）至关重要。利用质量流程推动积极、一致的顾客交互对构建和保持竞争优势极为重要，这点得到受访组织的一致同意。导航联盟有限公司（Navega☒☒o Alian☒a Ltda.）质量主管奎朗☒弗拉加（Quelen Fraga）说，常规顾客满意度研究和之后的行动是关键。他每天都会阅读顾客的评论。他还说，顾客的评论一般都是正面的，这带来了进一步的质量交互，因为顾客“阐明了他们所重视的差异点或接触点。显然，诸如问候顾客或在大热天供应凉水之类的竞争优势就变的微不足道了。”

图4主要反映的是高水平的顾客与质量流程整合与作为竞争优势用于组织层面的流程之间的密切关系。图中的柱状体代表对ASQ研究中一个核心质客™问题的同意程度，即“在多大程度上，你同意下列有关质量流程的顾客关注度的陈述：我们会同顾客分享关于自身产品质量绩效的信息”。每个柱状体的数值代表把质量流程主要用作整体绩效战略工具以及竞争优势的组织的百分比。更紧密的顾客整合与更成熟的质量之间有着显著的关系和协同作用，这种水平的质量成熟度似乎能让质量流程增加顾客价值。

图4（n=2,183）

汉诺威再保险公司以全方位的质量方法贯彻顾客第一。结果，它的基础性实践——为顾客增加价值，用愿景、感召和诚实进行领导，敏捷管理和可持续的成果——令其领先市场。该质量方法不需要任何特定的工具，而是要组织采取常见、全面的实践，如流程管理和战略规划。该公司的质量主管科伦伯格说：“这是一个持续、严格的过程，有非常明确的预期、投入和产出。我们在各个节点都有很好的流程。”

在衡量成功方面，这些组织采用了不同的方法。美国教育考试服务中心用流程的合理实施和未对顾客造成不良影响作为主要的区分指标来衡量成功。根据科伦伯格的介绍，汉诺威再保险采用的是欧洲质量管理基金会（European Foundation for Quality Management）的标准，使其能够“清晰地关注顾客、质量和可持续性”。他补充说：“我们正在为我们的综合质量方法设定明确的责任。”

归根到底，这些组织都把质量深深地植入组织文化，使组织无法与其分离。艾斯丘坚信这不是孤立的；这种关注会带来持续的改善和组织的成长。正如弗拉加所说，“最近，我们赢得了新顾客。我们相信以质量为导向的实践是顾客决定选择我们的原因所在。”奢侈品零售公司副总裁解释道，质量不是创造或提供优良的产品，“它是一个战略要素，不是一个选择。它是一个绝对值”。

虽然组织质量流程的核心将始终关注控制和保证，但把质量当做管理哲学，以最大化顾客从产品或服务中获得的价值，这种做法拥有巨大潜力。当质量从简单的满足要求转变为竞争优势时，它就能实现。让顾客在早期阶段参与价值链，确保质量受到最高领导层的管理，在组织上上下下使用质量工具组合，质量文化就成为了组织基因的一部分。

（孙 娴 编译）