SH公司的战略转型之路

施贇杰

(上海 201108)

SH公司的战略转型之路

施贇杰

(上海 201108)

美国次贷危机引发的金融海啸让中国的外贸企业尝到了刺骨的寒冷,从2008年底开始,全国绝大多数外贸企业经历了颇为曲折的一年,作为国有外贸公司上海SH进出口有限公司也不能幸免,2009年以后的增速明显放慢,出口则有一定下降。正值国家十二·五规划实施之际, SH公司的领导层一直思考SH公司未来的发展模式,力求在竞争激烈的外贸市场有自己的一席之地,因此公司领导层也一直反思公司过去的发展模式,决定必须进行战略转型,增强SH公司的竞争力。

国有外贸公司 十二·五规划 战略转型 竞争力

至2013年底，已经历金融海啸几年的中国外贸企业的日子不怎么好过，虽然国家在08年11月份推出了4万亿的刺激计划，但对决大数的国有和民营外贸企业的作用不是很大，两大出口市场-欧盟和美国的需求十分疲软，失业率直线上升，外商纷纷取消或推迟订单，作为中国外贸的风向标，广交会的成交额和到达采购商数都大幅下降。正是在这个时候，SH公司的领导层反思自己过去十几年的发展模式，又正逢国家制定十二·五规划，国家从鼓励出口到鼓励消费的转变深深影响着公司的领导层。

只有回望国有外贸企业的历史，我们才能对国有外贸企业的转型的必要性有着更深刻的认识，中国国有外贸企业是中国外贸企业的先入者。1987年以前，我国省级以上国有外贸公司均隶属于中央财政；1988年1月1日起至1990年底，中央总公司的分公司即省级外贸公司归属到省政府，纳入省、市、地级的地方财政，同时，轻工、工艺品、纺织、服装、陶瓷等五类行业公司被作为独立经营试点；1991年始，省级外贸公司开始独立核算、自负盈亏；1993年开始，这些公司先后进行了第一次股份制改造。应该说此前几乎所有的国有外贸企业依然是具有计划经济时代的经济色彩。但从1993年以后，市县级的外贸公司开始在市场上崭露头角(SH公司就是成立于当年)，直到中国加入世贸组织以前，中外合资企业由于国家对其经营范围和经营方式有一定的限制，也没有对大型国有外贸公司形成大的威胁。这一阶段的国有外贸公司仍然继续保持着其垄断竞争优势。但2001年加入世贸组织后，出口经营主体真正经入了多元化时代，尤其是商务部8号令的出台，除了国有外贸企业外，还赋予了外资企业与国内企业一样的外贸经营权和分销权。一时之间，外资企业、私营企业、民营企业潮水般涌入出口企业队伍中来。国有外贸企业面临前所未有的挑战，但反过来也证明了，如今依然生存着的国有外贸公司经受了市场考验的，是浴火后的重生。但金融危机的席卷使SH公司的领导层认识到，必须从发展模式上下工夫，才能使企业得到长远的发展。

1 公司简介

上海SH进出口有限公司成立于1993年底，注册资金仅有1000万人民币。2001年公司在上级支持下改造成为有限责任公司，在SH二十年的发展道路上始终保持着旺盛的斗志与激情。从2001年到2013年间，公司共分配股东股利近8000万，是股东原始投资总额的八倍多；同时，公司自身的管理体系及财务结构均获得极大的改善。SH公司是一个以国际贸易为主的服务型、中介型企业。主要从事机电产品、化工产品、汽车配件、办公设备及新能源产品的进出口业务。其贸易形式主要是代理进出口业务、自营进出口业务、加工贸易业务。具有的特色是工业与贸易相结合、技术与贸易相结合、贸易融资手段丰富、贸易风险控制力较强。

SH公司目前拥有的资源分为有形资源和无形资源。有形资源一栋房产848平方净资产超过3800万元(至2009年底帐面净资产)；员工：拥有正式员工72人(其中：研究生及MBA13人)。无形资源三个平台；有效客户超过100个；海关AA级；退税为绿色；银行额度和信誉都高，银行争先恐后给予SH无担保授信($500万+$500万)。

SH文化首先讲忠诚，没有忠诚就失去了公司的生存之本，无论员工对公司的忠诚还是公司对上级的支持；其次是激情，没有激情就失去了公司的发展动力与创新。再次是服务，没有服务就失去了公司生存空间，现代服务是公司现在与未来的发展目标。再讲效益，没有效益也就失去了服务航天、以人为本的经济基础，最后是高效沟通，BBS论坛、SH篮球队、春秋旅游…。

2 SH公司的组织结构(如图1)

3 SH公司的风险控制核心问题

SH的风险无处不在，贸易风险+政策风险。加强对员工队伍建设与教育；风险意识是SH的企业文化，将风险意识融入组织的每一个细胞中。从贸易经验与信息化手段分析来看，将客户及合同的ERP管理的信息全面并公开；权力相互制衡；随时启动风险小组应急预案；在项目管理方面任何人可以对项目风险一查到底并及时刹车，以贸易手段与金融机构来化解风险。同时信息与审计部用IT手段的普查与审计人员的详查相结合，设定条件自动报警；任何损失都与年度考评及收入直接挂钩等等措施以控制SH公司的风险。

3.1 外部问题

进出口行业已成为一个完全充分竞争的行业，要想立足该行业就要思考如何提升SH的核心竞争力。传统进出口公司是计划经济体制的产物，当今受众多因素的影响生存空间越来越小，没有核心竞争力的外贸行业已属“夕阳”产业，对此SH该如何生存、如何转型、如何发展、适合SH的商业模式及规模是什么？

国际贸易平台如何管控才是最重要的？各行政部门的要求是否符合国际贸易的要求(风险大、决策快、流动高)？

3.2 内部问题

产品分散、服务简单、附加值低，在供应链的分工中，SH公司按照固有的业务模式，实际上从事简单的进、出口工作，即买进卖出。但是对于卖什么，公司没有固定的产品列表，也没有十分稳定的客户资源，公司本身也不生产产品。大多数情况下，企业根据外商的需求临时寻找生产厂家，其职能局限在寻找买卖双方，充当中间商，负责签约、报检、清关和安排运输结算。单一的业务模式，造成了简单的组织模式，企业内部的机构重复、信息沟通困难，企业供应链内部协同难以发挥。

“SH”品牌的知名度低、无其他产品品牌，品牌意识薄弱，对品牌建设不够重视。复合型人才严重缺乏，即懂技术又懂外贸业务的人员少之又少，导致在提供服务时，停留在简单的服务中，不能深入其中，因此在产业链的位置可有可无，或者很容易就被替代。

对部分业务流程控制不力，SH公司外贸业务流程主要包括出口前的准备，出口合同的磋商，备货和报检，信用证的催证、审证、改证，租船订舱，办理保险，办理报关以及议付等环节，业务人员几乎包办全部流程。由于SH公司的产品非常分散，每单的量不会非常的大，公司没有必要安排那么多人承担从前期的拉单直到后期的清关船运等工作，往往这些工作是由一两个业务员独自完成。与客户公司打交道的不是外贸公司，而是公司的业务人员，最终的结果直接导致业务员垄断客户资源。因此一旦业务员的跳槽及对公司的不忠就会对公司带来巨大的损失。

供应链管理薄弱，首先，从上游供应商到下游的分销渠道、客户订货、要素供给、研发生产、营销和配送等活动环环相扣，而SH公司在供应链上只是按照局部目标运行，导致供应链整体很难最优，而且可能会相互冲突。与外贸企业于供应商和分销商之间是交易关系、价格竞争关系，缺乏整体的协同效应。

外贸风险控制能力薄弱，外贸行业是一个高风险行业。从宏观层面来说，包括人民币升值、出口退税率小调、关税调整、出口产品限制等宏观环境风险；从行业层面来说，包括贸易摩擦加剧、外部需求递减、电子商务挑战的行业环境风险；从SH公司内部运营层面来说，包括货期风险、产品质量风险等；从客户的层面来说，包括客户的商业欺诈风险和回款风险等。

图1 SH公司的组织结构图

图2

图3

4 对SH公司战略转型核心思考的问题

香港利丰行的成功战略转型是我们成功的榜样。作为供应链管理者，利丰贸易会主动接触美国和欧洲的大型百货公司或其他客户，向他们提出生产及供应计划，以争取订单。利丰贸易会紧贴市场，以适应客户的需求。根据客户所提的产品要求，利丰贸易负责设计具体的，适合生产的纸样，做出三四个不同的设计样板，提出不同的原材料、布质、剪裁、颜色的选项，供客户选择。在客户决定采用的规格后，利丰贸易根据订单，将整个生产过程分拆成供应链的每一个环节去实施。

利丰贸易会采用分拆生产工序的模式，将价值链各个环节分开，并选择最合适的地方处理每个步骤。一般情况下，单个工厂没有足够的生产能力完成一份比较大的订单，通常需要多个工厂同时生产。在运作过程中，利丰贸易需要保证不同国家的原材料能够顺利运到装配制造的地方，所有工厂的制成品和品质犹如在同一家工厂生产。SH公司是否也能像利丰公司那样成功转型呢？

4.1 SH公司有不少优势

资源优势。信息优势，SH公司手中掌握着大量的供应商信息，能够随时为客户找到合适的供应商资源。关系优势，由于属地化性质，拥有常年与政府机关，包括海关、银行、商检等单位打交道的经验，彼此比较熟悉，业务处理比较顺畅，人才优势，很多从成立之始的骨干业务员依然担任公司的重要岗位。

服务优势。成本低，庞大的供应商信息、良好的政府关系和专业的人才队伍使得通过外贸企业采购服务往往比企业自己采购来得更低。服务质量高，SH公司在按时、保质、保量地完成采购任务的同时，还能够提供某些个性化的服务以提高服务附加值。

整合优势。大量供应商与客户群、平台灵活，能够通过大贸易平台整和两端资源。同时，凭借资源能力协作供应链当中的各个环节，于链条中的企业形成长期的合作伙伴关系，带动供应链的有效整合，形成合力，提升整体供应链的核心竞争力。

4.2 SH存在靠的是自己的核心竞争力,其核心竞争力就是SH的全面服务。

外贸行业是服务行业，与其他诸如旅游业、旅店业、餐饮业等服务业一样，服务质量的高低是决定企业赢利能力、企业档次的决定性因素。换句话说，哪家外贸企业能提供全面、差异化服务、哪家外贸企业增值能力更高，那么它的核心竞争能力也就越高。

5 SH公司未来的转型战略

5.1 服务与产品并举战略

服务：通过代理业务进一步完善SH的服务体系，完成从一般服务出售者向外贸全面解决方案提供商的转变。SH服务之特点在于围绕进出口业务，整合各种公共服务(如银行，海关及物流)并使之成为SH特色的服务。

产品：主营产品更是SH未来发展的基石，通过代理业务进一步树立SH的主营产品.目前，SH已完成7-8项1000万美元以上项目的构建。

5.2 内外贸结合战略

目前SH公司仅有出口营销及进口代理；未来申航必须内外贸两条腿走路，利用我们得天独厚的优势(海外产品、国内关系)取得国外部分产品在中国的代理权，建立国内营销体系。未来SH内贸有别于一般内贸，产品来自战略联盟工厂或者获得海外授权代理。

5.3 名配角战略

SH的服务性质已经决定了SH很难在供应链的运作过程中充当主角的地位， SH要摆脱中间商的角色向供应链的两端进行战略拓展并一跃成为主角存在相当困难。既然做不了主角，做好配角也是相当不错的，尤其是名角身边的名配角。(如图2)

5.4 供应链整合战略

SH不可能也没有必要在供应链的各个环节全部参与运作。而同时，现代企业的竞争已经不是单个企业的竞争，而是整条供应链之间的竞争。SH争取成为某些供应链组织者之一，并获得最大的增值空间，如图3示。

根据帕累托定律，80%的优良业绩来自20%的优质客户。大客户带给我们的不仅是效益、收入上的提升，还包括其他许多隐形的价值。大客户有很好的管理经验和技术水平，其对我们的要求会很高，只有达到其标准化要求的企业才能入选，与大客户的合作可以大幅度提升SH外贸的专业服务能力和服务水平。

6 转型成功的保障措施

①加强企业文化建设；②人力资源建设；③总部建设；④海内外营销网络建设；⑤信息及贸易大平台建设；⑥三个平台的建设；⑦质量体系及技术检测中心的建设。

7 结语

SH的转型战略必须有有力的实施措施来保障。上述七大建设的成功与否将决定SH公司的命运，也决定着SH公司的战略转型到底能否成功。

施贇杰,1977.04,上海人,毕业于杭州电子工业学院。