学步法——如何寻求改制后的新路

文/刘鹏凯

学步法——如何寻求改制后的新路

文/刘鹏凯

20世纪70年代，社会上流行演出现代京剧（所谓样板戏），工厂、农村、军营、学校等都在组织单位人员排演。有的单位排演的现代京剧，唱没有个唱像，念没有个念像，打也没有个打像，演员上台后，连走步都不会了，虽然自娱自乐了，艺术却没有了。常言说，台上10分钟，台下10年功。就说京剧台上的走步吧，被业内人称为台步，必须经师，进行专门的学习和长期的训练，才能像模像样。

我搞管理多年，可以说早就会“走路”，但是当给了我新的舞台——转制企业，我又开始学习“走步”了。企业在改制中如何结合自己企业的实际，从根本上解决政府与企业、企业对职工的无限责任，从管理内涵上彻底转变，有所突破，在脱胎换骨中寻求新路，无疑是一个值得探索的课题，于是必须重新“学步”。笔者这里把自己在江苏黑松林粘合剂厂有限公司改制实践中“学步”的思路和做法举例道来，与读者共享。

自我把握，善用新的形与势

西方哲学家克劳塞维兹说过：“跳小步毕竟比跳一大步来得容易，但是任何想跨越大鸿沟的人，不会先跳一半，再跳另一半。”在必须跨大步，而又不能“跳一半，再跳另一半”的情况下，我们就必须努力先走好第一步。对企业改制这场涉及每个人切身利益的大革命，能否与旧的传统思想背叛决裂，至关重要。我们将原体制喻之为一条沉重的大船，作为同船共渡的员工，是信赖还是失望，转变认识是关键。我们在实践中学习《孙子兵法》中的造势战术，运用形与势的一体两面，一静一动，寓动于静，不守株待兔，而是主动造势，围绕“三个坚持”搞改革。

1.坚持在战略上围绕“改革、完善、提高、发展、稳定”“十字方针”，在战术上围绕“稳定、完善、提高、发展、改革”“十字方针”，既互相协调，又互相推进，从而摆正改革与稳定的关系，为改革营造一个好的环境。

2.坚持“五个不同”的把握，即“不同时机、不同情况、不同问题、不同方针、不同策略”，来把握处理改革的关键环节，随时有针对性地制订措施，随机应变出台完善配套改革方案，适时调整，步步为营、步步深入，既有所作为，又有所不为。

3.坚持稳定发展，正确摆正“改革力度、发展速度、职工的承受程度”三者关系，有计划、分阶段、有重点地推进各项配套改革，着眼于从局部到整体，着力于从完善到提高，在推进中创新、求新。

自我断奶，寻求新的生路

随着企业改制，政府职能也从过去的政企不分的直接管理转变到对企业的“指导、协调、监督、服务”方面。这好比为了让婴儿自己学会吃饭，以断奶之举赋予更深层的母爱，企业改制也需要自我断奶。

从理论上讲，企业产权制度改革，用股份合作制的形式把企业和职工捆在一起，企业真正成为独立的商品生产者和经营者，职工与企业形成了“风险共担，利益共享”的同一体，企业劳动者从一无所有，变成有所拥有，具有劳动者和投资者的双重身份。同时，由于采取自愿入股按股分红，股金作为股东的保障基金，并可转让，入股越多，压力越大，责任越大，因而关心企业的人越来越多。

然而在实际工作中，人们的思想与改制的现实却有一定的距离。计划经济条件下的按劳分配，常常得不到真正实施，工资难以避免地带有平均主义的色彩。要在一夜之间彻底改变原体制并与之决裂，确实有些难度。建立股份合作制后，我们实行全员与董事会重新签定“劳动合同书”、“上岗合同书”，将原有的上一级部门劳力安排介绍信及有关手续与现企业全部自然脱钩，原个人档案交由董事会代为保存，打破了正式工、合同工、临时工界限，取消等级工资，实行同工同酬下的5种工资，即质量计时（件）工资、技能工资、责任工资、协议工资、效益工资。这些看起来简单的事，在重新签约转变形式的过程中，就曾经使不少人产生疑虑和失落。稍一细想，今天的一纸劳动合同书打破了手中原有的铁饭碗，这180度的大转变，在人们心目中的震荡确实不亚于当年推行联产承包责任制。

为了避免“老店新开，重新挂牌”的形式主义，为增强改制后企业全员风险意识，我们转变观念，彻底打破职工与企业的终生制的传统做法，实行“能者上，平者让，庸者下”，坚持“三新”：一是实行新的用工制度，坚持持股竞争上岗，一步到位，在签订上岗合同书过程中，在职职工一次性竞争后待岗职工达16％，使平时一些懒散人如梦初醒；二是推行新的计酬方法，打破工龄界限、性质界限、结构界限，结合效率工资、技能工资、责任工资、效益工资、实行同工同酬加津贴；三是创新的工资形式，对引进人才，采取协议工资，坚持尊重人才，努力为我所用，突破原有等级工资和结构工资形式，使工资这一杠杆，为加快企业发展产生推进力。

我们在实践中将行为激励机制科学地融入新的管理方法，运用“股东守则30条”“销售人员风险抵押保证书”“功过簿”等一系列做法，造成强烈的“末日危机意识”氛围，真正使全体股东认识到“今天在岗不努力，等待我的是歇岗；今天工作不敬业，等待我的是失业。”通过不断优化股东队伍素质，给资产重组后的企业带来了1+1＞2的效应。

自我加压，实现新的跨越

实现年薪制是改革后触及思想观念更新、改进思维方式方法等一系列重大问题的突破口。年薪制不仅仅是高薪制，而且是实实在在的公平原则的责任制、风险制、工效制，更是董事长责任制和风险的赎金。我们在对董事长、副董事长实行一年一签约的年薪合同中，由基薪、业绩薪和风险金三部分组成。

在测定董事长年薪过程中，董事会坚持“按效计酬，劳酬相符，负盈负亏”原则，参照有关文件精神，依据企业具体情况，按1997年销售人员平均实际收入的2倍定为董事长的基薪，按董事长基薪的66％确定为副董事长的基薪。为确保实现年薪后的企业年效益与董事长利益相关，促使董事长加强管理，加压增收，确保各项经济指标完成，我们又在基薪的基础上，设置业绩薪金，即：完成年度效益指标任务享受基薪，超过计划效益指标的，以所超部分的10％作为董事长的业绩薪金，且不封顶，但必须从中提取40％的风险薪金作为来年的风险保证金；对虽未完成计划效益指标，但未亏损的也实行风险薪金，并按所完成计划效益比例享受基薪；如果出现亏损，风险薪金也只能享受收入最高职工的80％。副董事长则按比例同升同降。

自我突破，拓展新的空间

改革，不可避免地需付出代价。面对市场营销运作风险、资金营运风险、投资决策风险，股份合作制企业建立有效防范机制，已成改制后企业发展的重要内容。当前企业虽说面对改革，身处市场，但企业里许多人的头脑却还远离市场，产品还是老面子、销售还是老法子、市场还是老样子，营销方式、营销策略、市场策划等手段还跟不上市场的千变万化。在这种思想有待转变，企业内部机制未得到调整的情况下，我们从实际出发，不主张马上造“大船”，而是围绕解决多年粗放经营积淀下来的深层次矛盾，重创企业发展新优势，自我加压，开展“四变一投入”（“四变”：一变传统推销为营销研究；二变市场观潮为下海弄潮；三变依靠人情买卖关系网为营造有效销售网；四变量的扩张为质佳价廉并举，继续发扬昔日劳力型的“四千四万”艰苦创业精神，大力倡导适应时代的智力型的大胆联想、积极创新，这是企业在深入市场后，面对市场变化，寻求与市场对接的最佳途径。一投入：将股金作为增量资产投入，上项目上产品，直接用于企业改造，增添企业后劲）。寻求适合自我发展的突破口，拓展新的空间。

船大并不等于竞争力强。改制不在于企业规模有多大，而是在于新体制凝聚了多少人心。股份合作制的股金，对企业来说是一种间接融资形式，密切了股东与企业的关系，又使企业职工由雇员转为合作伙伴。这种投资是一种信赖，股东不仅仅是为了盈利，为了股息、红利、储蓄，更重要的是还要负亏、负重，既然同船共渡，就给我们决策者带来了一种只许成功不许失败的危机感、使命感。大家的事大家办，共同对资金投放关心，使改制后企业有了真正载体。短短一个月，我们用募集的20多万元股金新上了一条工业用胶生产线。这种用股金作增量资产投入，既获得了自主权，简化了项目论证审批过程中的许多手续，又解决了项目责任制管理过程中不可能完全解决的一些问题，是财政或银行都不能做到的。

改制，使我们从旧体制的泥泞小路，驶向了改革的高速公路。笔者认为，要打破一个旧体制、建立一个新体制，需要许多配套措施、约束机制和激励机制的完善健全，需要我们大胆试、大胆闯、大胆突破，如保障制度的养老保险、医疗保险的改革如何同步，上级部门如何放权、放手、放心和切实转变职能等，都还需我们不断探索不断完善。我们坚信，有党的创新理论指路，只要我们坚持以邓小平理论为指导，坚持科学发展观，下定决心，坚定步伐，我们一定能走出一条改革的金光大道。