总包项目内部审计控制要点初探

●中冶南方工程技术有限公司 姜 力

总包项目内部审计控制要点初探

●中冶南方工程技术有限公司 姜 力

内部审计作为现代企业制度中公司治理不可或缺的重要环节，是有效治理赖以存在的基石，更是推动企业依法经营、转变经营机制、规范管理、增强市场竞争力、实现持续健康发展的重要手段。本文结合笔者实际工作经验，从成本构成角度出发，对总包项目内部审计的控制要点进行了详细分析，并用大量实例进行充分说明论证。在设计阶段，要推进技术附件标准化；在采购阶段，要规范构架，加强监管；在施工阶段，坚持从招投标到结算的全过程参与控制。

总包项目内部审计控制要点

引言

就工程公司而言，内部审计的控制重点在于公司主营业务——总包项目的各个环节之中。大量经验证明，大型工艺装置类总包项目的主要成本遵循以下比例：设计成本3-5%；采购成本55-65%，施工成本30-40%。这种成本组分比例不仅反映了总包项目成本构成的一般规律，为分配各子块的管理资源提供了依据，而且明确了内部审计控制的切入点。

一、设计阶段 推进技术附件标准化

首先，从项目的基本属性分析，设计阶段作为项目的孕育阶段，其特点是自身在整个成本构成中的比例很低，但对后续阶段的成本控制乃至整个项目的最终成本水平影响很大，图1为项目累计投资和影响对比。因此，从宏观上来讲，设计阶段首先不能随意提升设计采用的技术标准（如提高产品等级、提高系统压力等级），以免带来设备及采购成本的大幅上扬。

图1 项目累计投资和影响对比

其次，以冶金工程项目为例，设备采购投资所占比例少则50%，多则高达70%，不仅设备类型众多，参数指标繁杂，而且设备名目多变。总包项目中，唯有首先进行标准化设计。纵使项目情况千差万别，企业项目运作也能做到设计产品标准系列化，这不仅有效统一了设计人员的设计标准，规范了设计人员的设计行为，还大大提高了设计效率，采购工作也随之规范可控。

例如，在审计总结时发现，就水循环系统的阀门，同一供应商在不同高炉项目中的供货价格差异较大，见表1。

表1 不同高炉项目中的水循环系统阀门

通过请教专家了解到：性能上，法兰式优于对夹式。此工况环境下，压力1.0MPa，可以选用球墨铸铁；口径DN450以下，可以选用对夹式。通过成本比较，对夹式低于法兰式30%，球墨铸铁低于碳钢5%-25%（口径越大，差别越小）。

又如，干法布袋除尘器系统的阀门是除尘系统的重要组成部分，主要由三偏心金属硬密封蝶阀、插板阀和闸阀组成。近年来虽尝试引进新厂家，但厂家的设计制造资质一直是入围的基本和重要指标。审计总结时就发现两座高炉设计间隔短（表2），但设计参数没有精准统一，存在设计人员不同、设计参数不同的情况。而0.30MPa是一个设计门槛，精准设计之后，若确定为0.25MPa，就可以引进性价比更优的厂家。

表2 不同项目干法布袋除尘器系统阀门技术参数比较

解决这种问题的办法应该是专业室将主要精力放在优化设计方案上，尽量采用标准设备和性价比高的设备，规范技术附件和标准，将技术附件制成标准化模板，明确主要技术参数（包括设备组成及结构、材质、重量、供货范围及主要外购件等）。标准一旦形成，设计人员可省去大量重复的设备技术附件交流时间；采购部门也因设备标准化，通过比价和成本分析就可得到较真实的设备价格，形成较稳定的价格数据库；费用控制部门也迅速得到详实价格，为公司快速准确投标报价提供依据。

二、采购阶段 规范构架，加强监管

(一)关注现场采购管理。现场收货验货及物资管理是采购管理的重要组成部分，其规范性直接关系到总包方设备材料供货的水平。而现实总是天高皇帝远，鞭长莫及，现场采购管理一直是内部审计控制的薄弱环节。一方面，现场临时采购多以“现场急需，紧急采购，满足工期”为由，采购审核由于时间仓促难以准确判断；另一方面，由于现场设备管理粗放，不仅设备增补数量不便核实，而且对于设备质量问题的责任归属也通常由总包单位买单。对此，需要做好以下几点控制：

1.做好现场收货验货控制，加强设备现场管理人员绩效考核。现场开箱检验是采购管理最后一道程序，开箱检验内容包括：根据装箱单、图纸资料核对箱内货物的规格、型号、数量、主要结构尺寸、安装尺寸。经过检验发现有漏、缺、损、残及其他异常问题，均应详细填写《设备/材料开箱检验表》并及时由采购人员让供货方认可，对于国外进口的设备、散材需由商检局出具证明文件，以作为向供货方索赔的依据。

2.建立现场进货出货台账。对现场补充的设备要实行分账管控，对设备损坏、遗失等情况要有明确记录和原因分析，明确设备扣款项目管理程序，并形成制度。例如某项目中，项目经理要求现场调试人员建立现场设备出入信息表，分析现场设备损坏原因，明确责任归属。

3.对产品质量和设计错误实行信息反馈。对设计缺陷引起的费用增加，通报至专业室，将奖金分配与设计质量结合起来，增强设计人员的责任心及成本意识。

4.提高审计人员的业务水平。设计问题导致设备更换及剩余的备件材料等，由采购部门统一出台管理制度，如在与供应商签订合同时就确认其剩余备件材料的退货折扣率，或由采购部门将设备及备件材料集中，在后续项目间进行调配，或与供应商协商由其消化。

(二)建立战略合作伙伴关系。战略合作伙伴关系的建立，应当以供应商管理和价格信息平台的完善为基础，通过多个项目考核类比，发掘战略合作对象，同时通过索取合作对象的产品价格目录，商定在不同销售金额范围内给予不同的折扣率。对能把设备产品引入业主名单的供应商，应形成公司战略紧密层；对公司战略投标项目，鼓励供应商用成本价、甚至亏本价协助公司投标。

加强集中采购所占的比重。对于标准化的设备，可在供应商名单中选取若干家有实力的企业，进行集中采购，既可降低成本，又可提高效率。

对于某些涉及改造工作的设备，可与战略合作伙伴密切合作，一起进行技术创新，提高设备技术含量，降低成本，同时也能获得某些知识产权。

三、施工阶段 全过程控制

(一)招投标过程全程参与。施工分包招投标时，审计部及费用控制部门应派人员参加，并签字确认其综合评审过程及结果；没有签字确认的最终结果，不得签订施工分包合同。

(二)明确划分设备与施工责任。在总包项目审计过程中，要注意设备供货与施工责任范围界定不清的情况。为保证设备供货与施工管理的无缝衔接，避免施工单位与总包单位及供应商之间出现拼装界面责任主体不明，施工安装过程中出现推诿、扯皮等现象，必须做好以下控制：项目设立之初，相关设计专业应根据项目要求及各专业的设备特性编制设备到货整散状态、拼装界面与职责主体的识别草案，并提交项目部；项目部接到各专业提交的识别草案后，召开专题研讨会形成会议纪要并签字确认；设计经理按会议纪要组织相关专业设计设备请购单和编制技术文件，施工经理按会议纪要组织施工招标，采购经理按会议纪要组织釆购，设备监制人员依据技术协议中规定的设备到货整散状态，督促供应商的包装、发货事宜，保证与技术协议的一致性。

(三)规范结算报审程序。项目结算审计时，以降低项目成本、提高项目效益、优化经济活动为目标，对施工单位提交的现场签证、设计变更、新增项目等内容对照施工图进行逐项审核，针对设计变更、现场签证中的疑问，与项目费用控制工程师及时沟通，确认其是否合理、是否超付，严格控制工程变更，尽可能保证公司整体合法利益不受侵害。■

罗建飞.2008.工程项目全过程跟踪审计及思考[J].中国高新技术企业，15。