新商业世界领先者的持续力

领先者如何持续？巨人如何大而不倒？可谓是管理中经久不衰的话题了。很多人都曾给出答案，比如自欺欺人的战略决策、傲慢自满的领导态度、核心竞争刚性、核心价值的偏离等等。

当下此话题再度为人所关注，是因为有些巨头以出乎意料的速度走向衰落，比如诺基亚；有些巨头战战兢兢，唯恐被新时代所淘汰，比如腾讯、阿里巴巴；而与此同时，一些新生企业迅速崛起，比如成立仅3年的小米于2013年实现316亿的收入，成立于2009年、仅有55位员工的即时通讯应用WhatsApp以190亿美元的天价被Facebook收购。

这提醒我们，随着互联网等技术的发展，传统的工业时代正在被不断颠覆，而走向一个新的时代、新的商业世界。在这个新的商业世界中，企业称之为“时代企业”，需要更加开放和适应变化，更加柔性与敏捷。这一过程中，工业时代相伴生成的“领先基因”，可能已成为桎梏。“领先者如何持续”的问题需要作出新的探索与回答。

反常的现象：在市场增大的新商业世界，为何领先者却难以持续

商业世界正在被重新塑造：世界变得不仅仅是平坦，更变得透明和可视。

过去人民散居在世界各地，生活从不交错。而现在随着通讯技术、视频网站、移动互联与社交网络的发展，人们可以互相看见，可以一起工作，并窥探彼此的生活。地域与地域之间的疆界正在进一步消除，世界被打得更加零散、更加以“你”为圆心而运转。

这个世界在变得可视的同时，还开始有了复制品。旧世界正在加速碎片化的同时，“你”却在另一个世界里参与创建一个新的人类社会。在网络游戏第二人生里，与我们现实生活平行的另一个世界正在形成，这里拥有一个彻底奉行自由和平等、低税赋、无监管、以最大限度鼓励创新的社会，蓬勃的商业正在兴起，政府尚未成形，整个社会正在自动循着新大陆的历史足迹前行。2006年，中国湖北籍的钟安舍女士成为这个新新大陆的洛克菲勒，她建立的地产房屋不过是一个个计算机三维图形，但却吸引大量用户用真金白银来购买。商业世界正在整体将自己移植到另一个虚拟天地。

与此同时，旧世界也在向新的疆域拓展。乔布斯将人类的娱乐生活压缩进小巧的机器里，布兰森则将普罗大众送入太空的征途。这个日趋透明和可视的商业世界里，新的商业机会更加随处可见，创新战术的小企业的挑战者们正在从全方位包抄这个寡头化和多极化的商业世界。

看看中国的白色家电市场，在这个大家电、小家电已经品牌诸多、日趋成熟的市场里，还是出现了像九阳、万利达、荣事达等新生领先者。我们不禁要问，是市场增大了么？难道增大的市场不对原来的领先者更有利？

要回答这个问题，硅谷给这10年的商业世界提供了太多的素材，从思科、谷歌、高通到惠普，还有硅谷之外的比如摩托罗拉、诺基亚这些公司，让我们看到某个好产品在消失，也看到了大公司在衰落……这些大公司此消彼长地变化，一些大公司看似打法坚决，实则是自身前途未卜。从拼命去“抢”更多的，到再把这些抛弃掉，我们看到的是一种茫然的“慌乱”。买来仅仅一年的、象征着进入未来移动互联领域竞争的WebOS宣布停止研发，卖了49天的平板电脑打折甩卖，隐藏于其后的则是这个全球最大的PC制造商即将退出这个行业。现在惠普更专注于能够带来更多利润的企业级信息服务，这可能是一个好的结果，但战略上的摇摆不定，让我们只能看到“慌乱”的惠普，而不会让我们想到做过同样事情的高瞻远瞩的IBM。

可见，在缤纷的商业世界里，即使市场增大了，即使你是原来的领先者，也不意味着你能够持续。

新生的力量：新生者凭什么崛起，乃至成为领先者

新生者：创造或者重新激活市场

在信息与知识时代出现的透明的商业世界里，由于技术更新速度极其迅疾，平坦意味着更多的开放，意味着更多的生机、更多的风险、更多的可能。

我们看到，这个时代的出现开始让传统工业企业处于痛苦的境地。许多传统的符合工业时代对于“好产品”要素的要求，比如功能齐全、价格公道、品质优秀等等，客户却不再买帐。在消费者面前的可选择的产品，引导了消费者不可思议的对某些需求的特别关注，他们会为产品的个性化需求耗费巨大代价。由客户个性需求决定的小规模、多品种、柔性化的产品设计已远远胜出。拿简单的男式西装来说，为了吸引更多的消费者，厂家开辟了量身订做、个性化选择纽扣、开衩、饰物配件等免费服务。

在美国，一张毯子加上两只袖子的家居毛毯服Snuggie变成风靡欧美的大衣。自2008年10月问世以来，已经狂卖出400万件。如此普通的产品，既没有名牌服饰的时尚设计外形，也没有任何的样式变化，看起来甚至没有服装的形状可言，几乎是单调地裹在身上的毛毯。但这并不妨碍毛毯服成为经济低潮时期“宅人们”的最爱。

之前以“丑”著称的鞋子Crocs同样也是席卷全球，成为一种特殊的商业现象。Crocs和Snuggie流行的本质原因也惊人地相似：首先，Crocs也是迎合了消费者渴望摒除繁杂、回归舒服的最原始要求；其次，这两个产品都选择了通过社区宣传的营销方式，刻意地推广其设计、制造的产品信息，并直接而简单地告诉消费者，由于设计简单和用料单一，这是最舒服的鞋子或最温暖的家居服，而且价格极为便宜。Snuggie和Crocs带动了大批已经不愿消费的人群。

好产品不受欢迎，至少意味着传统的产品三要素“功能、质量、价格”开始失效。而很多新兴企业战胜传统企业意味着企業规模大小与赢利能力之间开始分离，传统的“规模决定效益”的工业企业管理逻辑正在被颠覆，或者说典型的工业企业时代正在被整体性地终结。越来越多工业企业时代盛行的规范化、模式化、大工业生产的领域都必然向柔性化、个性化渗透。

由于技术、人口、商业、经济和世界的深刻变革，我们正在进入一个前所未有的消费大众共同参与商业活动的新时代。面对纷繁的新生者，要么选择创造，要么选择一个方式去重新激活市场，比如宝洁的产品名字几十年如一日都叫玉兰油、潘婷、海飞丝等，但每年市场细分的角度不同，激活市场的方法也都不同。要知道，即使在中国这样多的消费人群里，宝洁公司、联合利华公司、花王公司等等都努力维系着原有的市场秩序，这么多年来也未见过太多新生者，更没有机会诞生新生领先者。

新生领先者：寻找新的融合方式

新生领先者，即行业里后来居上进入红海纷争又挤入头角的企业，它们不仅仅是新生者，而是作为新生力量又同时领先的企业。如果一个行业还没有到一家独大或市场饱和的程度时，新生者完全有可能成为新生领先者，它不但可以增加市场的容量，还能刺激这个市场向另一个方向扩张。

现在越来越多的终端用户已经开始习惯于通过互联网技术，获得更多的产品体验信息，他们可以自由地按照这些信息作出最终的购买决策。也就是说，无论是否是这个行业的新生者，只要产品本身有令用户满意的地方，或者有打动用户的部分，终端用户就有可能下单去体验产品。我们已经跨越了原来的分销、原来的渠道、原来的零售店等物理形式，在这个互联网的时代，用户们要得到一个产品易如反掌，他们认知一个新生者的速度和能力都远远超过从前。

所以，这个时候，原来的领先者如果还一味地在原地提防着对手，就会让自己的视野变得狭窄，新生者会一刻不停地抢走空白领地。也就是说，无论原来市场蛋糕有多大，只要新生者带来了新思路，那么蓝海区域本身很快就会让蛋糕变得更大。如果这部分区域无限量地任由新生者扩大，那么原来的领先者就已经失败了。若不能及时跟上，这个原来的领先者还会逐步丧失未来竞争的能力。想想腾讯的微信与移动的短信，国美电器与京东商城，这些鲜活的案例足以提醒我们，应该正视新的商业世界对企业的全新要求。

甘地说过一句话：“一开始他们忽视你，然后嘲笑你，然后与你做斗争，最后你胜利了。”商业社会也是这么回事。比如京东商城、九阳电器等，这些企业在原来已经竞争激烈的环境中成为新生领先者。

正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中所推崇的卓越非凡、长盛不衰的公司，有过半的企业在十年后走向了衰落。这些企业常常是如此坚定地确信他们细分顾客的准确性，并且坚定不移地执行满足顾客的企业战略计划，长达3至5年、甚至是10年。但当他们遭遇到危机甚至是失败后，顾客还是那群顾客，顾客群体本身并没有消失，消失的仅仅是企业，企业被顾客因某种观念或生活方式的改变所抛弃。

可以断言，假如一个产品逐渐萎缩甚至是消亡，其实并不仅仅是在同行竞争中败北，而是产品的提供者没有能力持续地找到产品与社会、个人和经济相对应的融和方式，恰恰值得注意的是，这种新的融和方式被新生领先者找到了。

衰落的根源：为什么领先者丧失了生命力

正在生成的新商业世界，迥异于传统工业时代，过去的竞争与管理逻辑并不能有效解释新生者的崛起，比如产品策略、成本与规模的魅力。在传统工业时代成长起来的企业，相伴生成的“领先基因”从更深刻的层次上，影响着领先者的生命力。这就需要我们寻找新的视角与解决之道，解构传统的“领先基因”，其中极为重要的基因有两个：一个是品牌塑造的理念与实践；一个是竞争力塑造的理念与实践。

更重要的不是品牌本身，而是正面的产品信息

商业模式不断被互联网改变的不仅仅只是模式本身，更重要的是用户群可以通过互联网了解产品的任何细微信息，无论是现在的，還是过去的。

要知道，作为用户，关心的并不会只是技术信息，技术信息即使再透明，也无法吸引用户。要吸引用户，需要的是能够真正地与用户沟通，形成互动和社区，生动地吸引住用户群体。信息很多样，这些用户往往跟踪各类产品信息，并最终完成购买决策。

曾有公司做过的一个调查显示，CEO们认为为顾客创造的80%的价值，顾客只认同其中的8%，而绝大部分顾客在第一次购买的决策中，有64%是取决于所征询的其他人的意见或购买数据。

2013年“褚橙销售”是一个令人振奋的案例，同时也让人们真正感受到产品正向信息的魅力及其成效。是这些信息直接负面或是正面地影响着消费者的最终决策，而非这些产品的品牌本身。如此说来，提供正面影响力的产品信息成为企业的重要举措。当某个产品的制造或者某种服务的产生本身已经完全同质化，那么向消费者提供有别于竞争对手的产品和服务信息就成为关键。

试想，消费者在知道产品的采购、生产过程信息后，还会关注这个产品的广告代言人所表达的品牌形象么？良好的品牌形象并不代表良好的品质。更常见的情况是，这些来自产品的制造、分销过程的信息，绝不会是营销团队所致力表达的品牌形象。具备越来越强的产品判断能力的消费者，更关注来自产品制造过程的各类评论和信息，这时原有模式化的领先者处理各类信息的方式必须要进化。当我们处在技术、信息、知识透明的竞争环境中时，任何创新都可能被模仿，即使理念超前、思考得当、策划优秀，在成长的道路上也可能夭折。

更直白的解释是，如果你已经是领先者了，那么你的技术会被人剖析，你的专利会遭到很多实力相当的技术人员综合的或分拆的重新利用。而这些已经不是威胁你的主题了，更重要的是，由于你的优势太明显，很快关于你的劣势的消息会铺天盖地。这是一个数据时代，很多人都在理解大数据带来的影响和商业模式改变到底是什么，如果简单的理解，就是产品与用户之间不再是企业作为载体，而是数据。这时若不能重新全方位地调动能量迎战，那么你的劣势很快就会被新生者的优势所取代。

更重要的不是竞争力，而是影响力

在这个商业环境中以及我们可以预计到的未来的商业环境中，竞争力已不是主题，没有竞争力的产品只会在任何一个开放的平台上昙花一现，立即被有竞争力的产品取代。一旦你立足在一个开放的、任由用户挑选的平台上之后，要如何领先的关键问题，便是你在用户面前的影响力。

未来的用户都是消费专家，因为世界的各类产品，它们的价值、价格和含金量都是透明的，用户在未来的商业格局里，已经把选择产品看成是一种技能，一种消遣，一种体验，一种责任。透明的世界也意味着公平、开放的商业环境，未来的用户们善于识破伪装，能够看穿营销嘘头而辨别出产品真正的价值，他们并不局限于评估产品的功能、价格和质量的性能比，而更关注产品所采用的技术、质量、性能等对自己特殊需求的满足。

消费已经成为一种全球范围内的寻宝活动。此时显然的是，谁有能力影响消费选择，谁就更能持续获得领先。如果原来的领先者还只关心自己的竞争力，那么它一定会被竞争力遮住视野。如何将原来更注重体现在企业内部管理的企业文化延展到终端用户，究竟用什么可以使用户也感受到企业或是产品带来的内涵？

真正的持续领先者，必然有其商业影响力甚至社会影响力。用户在享用产品时不单单在使用，更注重表达某种特别的气质，我们将这类传递从影响力这个词延伸到“信仰”，这是影响用户的最重要的因素，表达了用户在选择和享用这个产品的过程中体现出的同类人群的“信仰”。 “苹果”是最显著的例子，乔布斯创造出果粉的某种信仰。小米与米粉之间的连接，可以让我们在感受身边米粉们的选择之余，也感受到影响力本身。

持续的核心：企业是否愿意主动超越自我

在新的商业世界里，消费者本身已经彻底改变，商业逻辑与市场逻辑都随之发生根本性的变化。如果领先者想要持续保持领先，就需要找到新的商业模式，除此之外还需要能够彻底改变自我的认知，超越自我，甚至否定自我。

如何在满足需求和保持利润之间选择

随着正面产品信息、影响力的重要性上升，意味着用户化时代的到来。在这个新时代，抓住用户变得比以往任何时候都重要。这也对领先者的持续提出了新的课题：领先者如何在满足需求和保持利润之间进行选择？

在用户化时代，很多企业忙碌于应对用户的各种需求，一些企业为了充分满足用户需求，一味地围绕用户需求调整企业的整个运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。但是基于互联网特征的用户，其根本需求是免费的，因此用户无法为企业带来利润。如果企业无法了解到用户的基本特征，而是围绕着用户做出经营的努力，其结果是无法获得真正的盈利与增长的。“用户”与“顾客”的区别是需要企业做出甄别的，如何在扩大的“用户”群中寻找到属于自己的“顾客”，是获得盈利的根本来源，这就对企业提出了更高的要求和挑战。

现在的企业，一方面需要按照用户不断变化的需求设计应对的方案，另外一方面又需要找到属于自己的顾客，并为其提供独特的价值。只有既能不断地与用户互动与沟通，又能够强化顾客的粘度，企业才能获得真正的盈利增长。因此，新商业世界中的企业，需要既能够协调内部的效率与分工，又能够协同产业链上的合作者达成价值创造，还能够不断地提供创新的环境，让创新成为常态。

也许上述的努力在满足需求和保持利润之间可以获得平衡。

能否实现组织与文化的自我超越

关于华为，很难从任何一个角度看到任正非充满信心的一面，他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。任正非认为，无论发展得怎样，至少有三个问题是始终不能回避的。

首先，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、资本、技术的积累，但是否可以持续掌控行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都是不可预见的。

其次，市场只靠纵向产品是不够的。整体通讯领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是說只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场能力，才能继续创造新的利润体系。所以，我们看到的华为手机、华为体验店，都是华为转型和创新阶段的举措。

第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通讯制造业领域，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手。创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备。

我选择分析华为，只是想表明一个简单的事实：企业如果不能在组织与文化上做出根本性的超越，也就无法保持自己持续领先者的地位。“华为没有成功，只是在成长”，这是任正非对华为发展的自我评估。随意翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深感到，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的梦想。

安全感是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力。危机感常在，最终会让公司这个机体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。

在前一个10年同样领先的两家公司，在下一个10年却出现了截然不同的结局，一家企业曲线转向急剧下降，另一家企业曲线则持续上行，这是为什么？吉姆·柯林斯的《再造卓越》一书回答了这一基本问题：一流公司为什么在成功之后走向失败？他的答案是，狂妄自大是任何公司进入衰退的必然征兆。我非常认同。

2010年，海尔从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化节点闭环网状组织结构，让每个员工直面市场，以期实现更加敏捷、快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。

人单合一双赢模式的实施，进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。

人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，这一模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

我们看到，海尔这种组织发展方式的魅力就在于整个组织共同扎实做事——它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精致、更有效率。而最终在消费者和用户层面表现出来的就是更优质、更符合需求的产品，最终推动的是整个社会的效率和价值提升。

结束语

所谓企业，就是要持续成长，永续经营。一个阶段的领先无法确保下一个阶段还能持续领先。因此，必然需要领导者再次鼓起勇气进行决断：要不要转型？怎样转型？从这个角度说，持续领先就是持续变革。

陈春花：华南理工大学工商管理学院教授，新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO