浅析港口企业加强成本管理工作

□阮勇涛

浅析港口企业加强成本管理工作

□阮勇涛

港口企业；成本管理；经济指标；责任主体；单船核算；人力资源；审查机制

随着国家“一带一路”的建设和江苏省沿海大开发战略的不断深入，连云港港口的物流地位和重要性日益凸显。近几年来连云港港口股份有限公司东联港务分公司（以下简称公司）通过挖潜创新和整合整治，企业管理水平和面貌发生了巨大的变化。特别是2014年有2个10万吨级新泊位获得外贸全面开放，开普型船成功靠泊，实现了企业多年的梦想。然而，公司多年来遗留问题较多，面临的成本压力较大，如何加强成本管理成为目前公司较为重要的工作。

一、背景分析

2014年年初，在集团的经济分析会议上，集团领导提出，集团作为一个企业，要制定企业的发展战略，要明确企业的赢利模式，要按照市场规律去适应竞争。企业经营的一个重要目标是以最小的投入获得最大的收益，而实现这一目标的最好途径是成本管理。随着社会经济的发展，企业管理要求的提高，成本的概念和内涵都在不断的发展、变化，人们所能感受到的成本范围也在逐渐扩大。

港口经营许可的全面开放和周边港口竞争力的不断增强，使港口企业在发展中必须降低营运风险，提高价格优势和成本优势。为此，对成本管理进行改革和推进是港口企业发展的一项重要和迫切的基础工作。

二、东联公司成本管理现状

1.成本管理的目标和企业转型的功能有所脱节

成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，在计划经济体系下，港口企业更多的是在考虑社会效益，企业的发展主要依靠国家计划安排，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关条例的遵守和执行上，侧重于宏观需要，其管理的目标不是追求企业效益最大化；而在市场经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依照竞争战略，在市场经济中具有价格优势、成本优势的企业才能发展和壮大，因而，成本管理的目标在实现企业整体价值最大化的同时也体现社会价值。作为上市股份制公司的主要分公司，公司已经成功转型，拥有现代企业制度的一切特征，但是成本管理的理念陈旧，现有的成本管理目标和企业角色存在一定的脱节。

2.成本管理观念和市场经济要求有差距

市场经济的成本观念强调充分利用每一份资源，特别是现有资源。部分主管部门的观念还存有劳务用工决策较少考虑人均贡献率、工程投资决策较少考虑投资收益率、较少从投入与产出的效益角度看成本效用的问题，成本管理的范围局限于企业装卸作业过程，管理创新和工艺优化等方面的动力不足。如后勤服务的成本管理过于粗放，装卸工艺要加强推进采用大装卸硬件的投入以实现更大收益；成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，事前管理意识薄弱，成本预测缺乏规范性、制度性和严肃性，造成事中、事后成本管理的盲目性和浪费；在成本核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。

3.成本管理缺乏足够的管理主体和约束审查机制

在成本的管理上，一方面，目前公司使用者和费用支出者缺乏沟通，容易出现漏洞。成本发生的责任单位不明确，造成一方只管用、一方只管付费的不合理局面，缺乏有效的约束机制。负责生产的认为，只要将装卸效率提高，降低船舶停时就是很好的履行了职责，而成本管理只是计划财务人员、劳资人员和高层领导的事情。经过近几年的努力，生产者的成本意识有一定提高，但是在作业繁忙时仍然无暇顾及，以完成任务为最终目标，支付费用由劳资和财务部门负责，这导致生产和成本变成了关联性不强的两方面的工作。在后勤土建方面存在同样的问题，各单位只管保修和申请，不管费用支出情况。另一方面，公司缺乏成本管理的内部约束制度，不严格执行成本管理制度，成本管理较好、经济效益提高的部门缺乏对员工的激励机制。员工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意过问，成本意识淡漠。

4.成本管理缺乏详细货物细分成本依据

长期以来，上级下达的任务主要是吞吐量的生产指标，港口企业主要围绕如何快卸、快装和快提来开展生产，没有分析不同货物的装卸成本差异，价格不具有弹性，使得成本高、作业难度大的货源选择在国有港口企业装卸。港口经营市场开放后，其他进入港口行业的经营主体往往选择经营收益好的货源，这使得国有港口企业装卸的货类单位成本高、效益低。公司目前成本管理较为粗放，缺乏详细的单货种成本数据，价格反应机制较迟钝，某些货种的接卸决策缺乏具体的成本数据支持，存在一定的盲目性。

5.成本管理中的人力资源成本较大

目前，公司的用工制度还具有一些计划经济时期分工精细的特征，现代港口企业所需的高度协作管理往往导致协调整体成本过高。公司职工薪酬和外付劳务费总和占总成本的55%以上，人工成本压力较大。分工过细往往造成企业管理复杂化和协调效率的降低，人力资源浪费，同时难以引进高素质人才。分工层次和协作环节的增加，造成信息反馈难度加大，决策迟缓或失误的可能性增加，企业管理的失误成本增加。

如上所述，公司传统的成本管理已不能满足港口行业市场竞争的需要，必须逐步改革、完善现有的成本管理系统。

三、加强东联公司成本管理的对策

1.健全公司成本管理体系，增强投入产出意识

在港口竞争不断加剧的过程中，企业要改变对成本管理的片面认识，将成本管理作为一项系统工程，积极吸收先进的成本管理方法和手段。

在装卸作业成本方面，科学、合理配置生产资源，优化装卸工艺，降低装卸作业的无用功；在技术保障成本方面，严格控制外委，比较设备维修与更新投入的综合成本，落实物资采购、报废等管理制度，降低技术成本；在人力资源成本方面，加强外工的合理使用，充分利用自有职工，辅助岗位和可替代性较强的岗位慎重使用外工，通过内部挖潜，整合转岗，内部完成；在后勤服务成本方面，技术改造和新工程实施前，按照指标额度，严格执行招投标和比价制度，当月完成的及时出成本，没有计划的不能实施。认真贯彻成本效益意识，各部门在分析时评价硬件投入与产出的效益，如工作量的完成和所消耗成本相结合、机械设备的投入和产出相结合、人力资源的充分利用和外工使用相结合、港内资源利用和外租资源相结合。

2.优化经济指标管理，明确成本管理责任主体

根据股份公司下达的经营目标，通过成本核算，实行合理分解，确定考核指标，针对重点内容，定期进行成本分析，优化和细化成本考核指标。成本分解要做到每一份成本都有责任主体，基本原则是谁主管谁负责成本，谁使用谁负责成本。促进使用环节和费用支付环节的紧密结合，同时加强流程的完善，避免出现“只管用不算账”的不利现象。将各部门的总成本和年终兑现相结合，节约成本奖励，考核超支成本，加强自我约束，形成齐抓共管的良好局面。

按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责、制定制度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，开展成本控制小组活动，采取措施加以控制。2014年以来，公司领导高度重视成本管理中的难点，由部门牵头开展了多项成本控制小组活动，包括《关于开展散矿作业成本控制活动的方案》、《关于开展外付费用成本控制活动的方案》等。公司领导担任组长，计划发展部和相关部门负责人或者主管参与，活动对象主要包括散货船舶兑漏斗作业、内部转货备货中间环节、外租机械费用、苫盖费、外付人力灌包费、各项补贴的控制等。针对这些具体费用的运行情况，从派工入手到作业实施、填写作业票，最后到支付环节，全过程参与管理和控制，每月召开小组会议，各责任部门就各自的数据情况进行分析，发现问题及时纠正和完善。活动自2014年4月开展以来，取得了较好的效果，散货船舶兑漏斗作业率由先前的75%左右提高到现在的90以上，操作系数由年初的3.5降低到现在的3，外租机械、人力灌包费等外付费用同比减少近200万元。

3.健全成本预算制度，加强成本宏观约束力

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。建立健全成本预算制度，将港口企业的一切活动纳入严格的预算控制体系，对保障港口企业总体战略和政策的贯彻实施，提高决策管理的科学性和高效性都具有重大的战略意义。其主要作用是通过责权利相结合，使全体员工明确责任，积极主动地为完成企业经营目标而工作。

预算一经确定，在企业内部即具有一定的约束效力。公司的执行机构按照预算的具体要求，根据“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金沟通会、每月预算执行情况分析会等例会制度。这些例会应密切关注年度预算的可执行状况，如果发现因客观环境变化或主观工作努力等因素影响，年度总体预算安排和年度经营总体预测水平明显出现较大偏差时，应按照此时的年度经营总体预测调整本年度剩余月度及季度的滚动预算安排。

4.完善单船核算工作，充实成本管理数据库

单船、单货种核算具有3方面的意义：一是为公司经营决策提供依据。通过数据统计分析，根据吨货利润高低为公司调整货类结构提供依据。二是为公司货源承揽部门提供准确的成本数据。三是为优化装卸工艺提供依据，健全成本控制体系。通过对装卸业务各操作环节的各项成本费用的核算，有针对性地对成本较高的操作环节的装卸工艺进行优化，结合效率、安全、质量等因素，不断改进装卸工艺，科学组织生产，达到降低成本的目的。为此，要做好各货类、船舶装卸成本调研分析测算，列出高效益货源、保本货源和亏本货源，分析各货源人工成本、能源成本等比重，为港口业务经营和加强成本管理提供准确数据。

在经营方面，推行模块化管理，适应市场变化和提升决策效率，降低决策成本；在商务方面，转变价格完全执行费率的做法，采取竞争价格策略，通过价格杠杆调剂到港货源，优先选择高效益货源，降低无效成本。

公司针对单船、单货种核算制定了相关活动方案，自2013年8月份活动开展以来，通过各部门的配合，目前取得了一些进展，3万吨以上船舶作业成本数据库基本形成。通过对数据进行初步的分析，获得一些规律性的成本基数，今后将根据以上思路，进一步深入分析，利用统计和分析工具，使单船核算工作取得更大的进展。

5.整合工作流程，提高人力资源利用效益

港口企业原有部分工作职能不属于现代企业职能，原有的工作流程也有部分不适合新的环境，公司必须对此进行认真的研究分析，清楚自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级和行政限制，打造复合性岗位能手。在一些难度高、消耗大的服务功能方面，在公司内部运行难度较大的情况下，应充分利用社会专业分工，对非核心业务通过外委等方式降低成本。加强信息化建设，充分发挥计算机、自动化等技术在港口企业成本管理中的作用，以降低人工成本，比如汽车作业“一卡通”的实施，电脑派工的优化，各类成本数据的快速生成等。在功能整合方面，目前公司的技术工种和熟练工种中二线人员均超出一线人员40%左右，同时各单位还表示二线人员不够用，主要体现在修理人员上。建议公司尽快建立维修中心，打破层次限制，整合修理资源，打造综合性维修中心，提高维修效率和人力资源的利用。在其他辅助岗位上，由于公司老龄化比较严重，建议采取计件工资等激励政策，在一些可替代性较强、劳动作业强度较轻的岗位上坚持任用公司内部员工，减少外工的使用量，降低外付劳务费成本。

东联公司由于新泊位生产能力的注入，一跃成为最具年轻活力的公司，实现了蜕变。在新的机遇面前，公司同样要站稳脚跟，凝心聚力，强基增效，在成本管理方面不断创新创优，锐意进取，从而更有能力为职工谋福利，为实现公司的长足发展提供坚实的基础。

（作者单位：连云港港口股份有限公司东联港务分公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.10.016