基于PMP思想的国际管道工程案例分析

□方龙 方杰

随着经济社会的快速发展，新一轮经济浪潮席卷而来，国有企业必然要面对全球化的激烈竞争。为快速适应这种变化，实施国际化战略，中国石油天然气管道第二工程公司（以下简称管道二公司）近年加大培养项目管理专业（PMP）人才，提高国际项目管理水平，努力构建与企业战略相一致的国际化经营管理新格局。

一、PMP的管理思想

项目管理概念的提出与manhattan计划有关，美国的项目管理理念最初开始于美国著名的曼哈顿原子弹项目，后整理形成了项目管理的雏形，经过不断完善、改进才形成现在的项目管理。PMP管理的核心是系统方法论，手段是目标管理，包括质量、进度、投资、技术等。PMP管理有几个关键点。

1.PMP是一种理论基础

项目管理分3个层次，即项目组合管理、项目集管理、单项目管理。一般的工程都是单项目管理，其理论基础就是项目管理知识体系（PMBOK），一直被业界誉为项目管理的“圣经”。PMBOK的理论基础是戴明博士的“PDCA”理论，其核心内容是5大过程组、9大项目管理知识领域、42个子过程、129种技术工具、75种成果、517条要素。

2.PMP是一种团队语言

随着全球化趋势的加快，国际化的团队语言凸现其重要性。比如，与项目有关的人叫“干系人”；经验教训属于“组织过程资产”；还有需求清单、需求跟踪矩阵、变更控制程序等，这些理念越来越成为中方人员与外方人员打交道、融入国际商圈所必需的团队语言。而美国项目管理协会（PMI）认为，流利、顺畅、通达的沟通，是项目成功的关键。更为具体的阐述就是成功的项目经理90%以上的时间用于沟通，包括与上司、客户、合作伙伴等在内的诸多干系人。

3.PMP是一种技术方法

1969年，美国成立了 PMI，1978年正式推出PMBOK。经过几十年的不间断研究、多次蒙特卡罗试验、反复调查分析，找到和破解了项目管理的“DNA”，使得项目管理像西医一样，基于一种客观存在的物质进行解剖、化验和研究，于是绘制出项目管理生命周期和曲线图，从而科学地构建了项目管理体系。实践证明，PMBOK是至今世界普遍公认的良好做法。掌握这一技术工具，可以对项目管理起到积极的推动作用。

二、运用PMP思想在国际项目管理中的工程案例

笔者以管道二公司承建的伊拉克季努恩油田管道工程为案例分析国际项目管理中如何运用PMP思想。马季努恩油田位于伊拉克南部城市巴士拉以北60公里处，是伊拉克南部4个超大型油田之一。由管道二公司承建的马季努恩油田地面管道工程全长67公里，管径包括从8英寸到20英寸5种规格，执行的施工规范高于国际标准的壳牌公司企业标准EPCM管理模式。由此可见，业主把工程质量摆在第一的位置。

项目伊始，管道二公司伊拉克项目部从PMP理念出发，以项目质量管理为核心，制订项目质量规划，实施质量保证和质量监督程序、规划质量和质量控制的工具和技术，并运用PMP语言与壳牌公司进行一系列的规划沟通、发布信息和报告质量绩效，以最大程度地满足管理干系人的要求。

2012年5月13日项目开工。由于马季努恩工程焊接采用的是质量较难控制的低氢焊接工艺。机组大多数焊工都是第一次接触此焊接工艺，不了解低氢焊条的使用性能和操作要点，开工初期，焊接经常存在气孔、夹渣等缺陷，焊接合格率只能达到50%。鉴于这种情况，项目部成立了质量管理QC小组，聘请焊接高级技师针对提高焊接一次合格率展开技术攻关，运用因果图、帕累托图和散点图进行排查，在大量数据中绘制出质量趋势曲线，找出了影响低氢焊条焊接质量的18条因素，并有针对性地加速技术练兵，使电焊工很快掌握了正确的焊接手法，焊接合格率得到显著提高。在工期紧、天气热、施工资源短缺、HSSE要求苛刻的情况下，项目部创造了低氢焊接连续600道口无返修的纪录。其中，一条20英寸、长度24公里的管道焊接合格率高达98.5%。

2013年5月11日，管道二公司收到业主壳牌公司颁发的机械完工证书，成为该油区内第一家机械完工的承包商。同时，在业主组织的多项技术与管理考核中，管道二公司均以综合排名第一的成绩获得壳牌公司首肯，为CPP在伊拉克创造的“中国速度”再添新业绩。

三、PMP管理在国际项目管理中的运用实现路径

PMP是一种先进的项目管理理念、工具和方法。当然，PMP管理也不是万能的，并不能解决在管理过程中遇到的所有问题，而且也没有固定的模式与套路，在运用过程中应根据具体项目实际，通过科学分析，提出可行的方案。因此，在国际工程项目管理中恰当地运用PMP管理，需要注意以下几点。

1.精通国际工程运作规则

以细土回填为例，根据天气预报得知近期有暴雨，为防止“漂管”事件发生，需要将已经安装完成的管道及时下沟，而此时恰逢监理工程师回国轮休。在此情况下，中国人的常态思维是，先从大局考虑，自行回填细土、进行管道下沟等作业。而当监理工程师回到现场后对这一既定事实拒绝承认，并坚持要把管道挖出来检查，再按正常作业工序先报验后施工。双方争持不下，互不让步。就这件事处理的过程而言，如果在中国是毋庸置疑的，而且极有可能会得到业主表扬甚至嘉奖，但在国外就不一样。国际化的思维方式是，先给休假中的监理工程师发份书面报告，如果没有回音则次日再发一次同样的书面报告，继续没有回音的次日再发一次同样的书面报告。按照程序文件履行完程序后，立刻成立索赔小组，就地进行延误工期、管道漂管、人员怠工、设备闲置等“一揽子”的索赔。这就是国际工程运作规则。

2.加大索赔力度

项目部要尽可能地成立索赔部，吃透国际工程相关条款，充分发挥中国人的发散性思维，找出“利润区”，进行利润最大化的运作。在国际工程中，应该说机械设备、设计变更签证等国内惯用手法是吃不开的，西方人在这方面是“鼻祖”。而国际上对于“人权”是比较看重的，所以应该采取适当的策略，一旦索赔发生，要更多地从人工费上去思考。事实说明，只要理由充分，程序到位，索赔成功率是非常高的。因此，在国际工程运作中，自始自终地都灌输着一种“索赔”的思想，说到底就是企业的本质问题，即追求利润最大化。

3.严格采购链，防止层层“扒皮”

工程项目总造价中，重点是采购环节，包括主材和辅材采购两个方面。控制好采购环节，是决定项目盈利与否的标尺。而细化采购流程，严格监管“漏洞”，控制运营浪费，消除冗余环节，挖掘成本降低空间，可以获得高于行业平均水平或竞争对手的收益，保持一个相对稳定水准的“利润区”。

总之，经济的全球化、资源要素的国际性流动、用工的属地化等都给公司项目管理以及项目管理专业人士提出了更高的要求。只有用更加开放的胸怀，以敢于接受挑战的勇气，不断汲取国际先进的理念和实践经验，企业的国际化战略才能取得更大的经营成果。（作者单位：中国石油天然气管道第二工程公司）