“企业+部门+岗位”的工作规范落地

崔苗/北京科技经营管理学院

“企业+部门+岗位”的工作规范落地

崔苗/北京科技经营管理学院

近十年的连锁企业顾问咨询工作经历让笔者得以深入企业，了解企业真实的运行情况。通过对企业高层、中层、基层员工的访谈，通过在企业实际工作过程中的观察，通过与员工的深入交流，笔者发现尽管企业形形色色、各行各业、规模不同，但都有一个共同的问题：公司的工作规范很多，但是却不能落地。

企业；管理；人力资源

有这样一则故事：有一个小和尚在寺院担任撞钟之职。按照寺院的规定，他每天必须在早上和黄昏各撞钟一次。如此半年下来，小和尚感觉撞钟的工作极其简单，倍感无聊。后来，干脆“做一天和尚撞一天钟”了。一天寺院住持忽然宣布要将他调到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟之职。小和尚觉得奇怪，就问住持：“难道我撞的钟不准时、不响亮？”住持告诉他：“你的钟撞得很响，但钟声空泛、疲软，因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要宏亮，还要圆润、浑厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，既是无佛；如果不虔诚，怎能担当撞钟之职？”

从人力资源管理的角度来讲，寺院的住持应该承担主要责任。因为做为一个管理者，在小和尚刚入职时他没有告诉小和尚敲钟的标准，也没有在小和尚敲钟的过程中指出小和尚的错误，从而使小和尚不知道自己的工作该该做到什么程度，也不知道工作做得怎么样。

这个故事说明：作为管理者，员工工作规范对企业的运营和员工的发展都非常重要，尤其对连锁经营企业，因为它直接关系到连锁经营企业的软复制。在此需要对工作规范做一个解释：工作规范是公司对员工工作行为的规范性要求。比如，作为客服人员接到客户投诉来电时，应遵循应答规范；作为总部招商人员，在进行加盟信息传递时应遵循公司关于加盟商信息工作规范；作为总部的培训讲师，在进行加盟商培训课程开发时应遵循公司关于开发课程的工作规范；等等。这些都是公司对于员工工作行为的规范性要求。

一、工作规范不能落地的表现

各个企业工作规范不能落地呈现的状态千差万别，但有几条比较常见：

1.工作规范很多，但杂乱无章；

2.工作规范更新很快，但可能前后矛盾；

3.工作规范制定出来之后成了摆设，根本没有实行；

4.工作规范只有在需要惩罚员工时才被提起；

5.工作规范执行起来非常困难。

二、工作规范不能落地的原因

公司的工作规范不能落地的原因有很多，主要集中在如下四点：

1.工作规范与工作流程不匹配

员工工作是按照流程进行的，而工作规范往往是比较笼统的，没有根据流程制定的那么细致，那么员工在工作的过程中就会无暇顾及工作规范，导致工作规范常被忽略。比如某连锁企业的招商部下班前15分钟的工作流程是【提交工作日志】-【转接电话】-【打卡】；而工作规范是很笼统的，没有涉及这三个小步骤具体的工作规范。

2.工作规范规定更新太快甚至有矛盾

各个时期根据不同的问题，制定了非常多的规范，因为没有梳理，导致有很多的规范是互相矛盾的。比如某总部有5家直营店（A、B、C、D、E店），其中A为其高端店，所以该公司负责处理顾客的预约和店面客源分配工作的客服部之前的工作规范是接到预约电话，要首推A店；后来发现很多顾客在选择店面是首要的考虑因素是距离，于是工作规范改成了首推离客户近的店，以提高预约率。再后来，又发现A店的客源明显减少，于是又更改了工作规范：接到预约电话，要首推A店。员工感觉无所适从。

3.工作规范规定没有配套的考核制度。

很多公司的工作规范很详尽，规定了员工哪些可以做，哪些不可以做，哪些该怎么做，但是却没有配套的如果你这么做将面临什么结果，或者即便有处理意见却不能很好的贯彻执行。久而久之，规范就成了摆设，没有了意义。

就像你告诉我，你不能迟到一样。我总是想知道我为什么不能迟到。如果你告诉我迟到我就要接受100元的罚款，那我就要考虑迟到值不值得了。但，如果我迟到只有被老板碰到才算数，那我可能又是另外一种考虑了。

4.工作规范制定不合理无法落地。

员工之所以遵循工作规范是因为遵循规范虽不能带来好处，但起码可以避免坏处。但是有些工作规范的规定，对某些员工来讲未必是坏事，因此就起不到限制他的目的。

三、如何让工作规范落地

要解决这个问题，非常简单，制定“流程+规范+考核”的三者配套的工作手册：以工作流程为基础，根据流程确定工作规范，再根据规范制定相应的考核制度。虽然简单，但往往问题就出在简单中。因为三者本身是单独可以独立的，要统一起来并不是特别容易的事情。我们需要以流程设计为起点，为核心点，通过规范做桥梁，将工作内容与考核制度连接起来。

（一）流程设计

1.工作流程的设计源于业务流程。

业务流程首先要从客户的角度来进行。比如单店的从消费者的角度设计业务流程；总部以加盟商的角度设计业务流程。笔者接触的一家企业做婚纱摄影，它就是从为客户服务的流程入手来安排工作的。顾客消费的流程是【下订单--选服装--拍照--选片--验收相册小样--取件】，所以公司的部门就是按照这几个步骤划分的。

2.工作流程要分为三层流程。

（1）公司层流程：在这个流程中，我们能够知晓本部门的工作在公司大工作流程中处于什么位置，知道自己的前续部门与后续部门是哪个，同时知道本部门将会与哪些部门打交道，都什么时间打交道。

（2）部门层流程：当我们从上一个部门那边接过工作，本部门的工作流程就开始了。从本部门的工作流程中，各个岗位能够清晰地知道他的岗位在部门流程中处于什么位置，知道自己的前续和后续岗位是哪个，同时知晓本岗位将与哪些岗位打交道，都什么时间打交道。

（3）岗位工作流程：岗位流程把你每

天从一上班到下班的工作都以流程的方式呈现。员工只要根据这个工作流程就能够紧张而有序的开展一天的工作。

3.工作流程如何设计：

工作流程设计需要遵循三大步骤：

（1）首先根据公司的业务流程，做出涉及本部门工作的大流程。

（2）然后确定本部门的业务流程，做出本部门的大流程。

（3）根据岗位工作中的内容，做出本岗位的岗位流程。

（二）流程规范

很多公司、部门甚至工作岗位都有自己的工作流程，但是流程没有具体的执行标准和规范或流程规范与流程不匹配，这样就会导致工作过程因为员工之前工作经历的差异、对工作理解的差异、工作态度的差异而出现员工工作效果不一致的情况。因此，公司、部门和各岗位必须在不同层次上根据流程做出相应的流程规范，否则员工就会感觉乱无法执行，而规范也就变成了一直空谈。

流程规范要涉及流程中的每一个环节，要根据每一环节的工作内容指定相应的负责人，时间节点，成果要求，尤其是流程交接部分。某公司的仓储部门验收组的工作流程交接部分规范如下：

流程图流程说明主要负责人工具

1.提货人员提回货物后，与验收组人员进行货物交接；2.验收组人员负责货物验收，严格依照货物验收标准进行。3.货物验收后，进行手工入库。4.手工入库完成后，及时进行系统录入。（1）提货人员、验收人员；（2）验收人员；（3）验收人员；（4）验收人员；《提货、验收信息表》《货物验收表》《库存台账》

①交接过程中，发现提回货物的货箱外包装破损，责任人为提货人；

②交接过程中，发现提回货物数量及其他情况有误，或没填《提货、验收信息表》中提货部分，责任人为提货人；

③交接过程中，未对全部货箱进行清点、未发现外包装破损的货箱，交接后再发现货物数量有误，外包装有破损的，责任人为验收人。

④未见随货清单，未先审核签字就拆箱验收的，出现数量问题和空盒子问题，责任人为验收人员。

（三）考核制度

流程和规范都设计好之后，要想有效地执行就需要有一个保障。考核制度就是流程和规范有效执行的保障。这个考核制度不是泛泛而谈的奖惩措施，必须依据规范制定，规范里规定了什么，考核制度里面就有对什么的考核。如上面仓储部门的验收组中规定了交接过程的责任人，那在考核制度中就要写明由①②③④带来的损失应该如何处罚。

除此之外，考核结果要有所应用，不能做花瓶。否则久而久之，就会像狼来了的故事中提到的一样，失去了它存在的意义。

三、总结

工作规范的落地并不困难，它需要企业树立以流程为核心，以规范为桥梁，以考核为保障的思路，并按照这种思路去制定规范。从流程设计上，是从公司到部门再到岗位，但从规范设计和考核制度的设计上要从岗位到部门再到公司。因为流程的设计依据为业务流程，有一个从大到小的分配过程。而规范设计和考核制度设计则要起源于实际的工作内容，越具体越好，以小推大。