昆山医院集团的做法和思考

陈 健 陆妹娟

构建集团医院是公立医院改革、探索卫生资源整合的新模式。我院通过实施区域卫生规划，优化卫生资源配置，组建集团医疗团队，有效地挖掘了卫生资源的潜力，实现了一院三区的内部集团医院模式。医院依托本部院区的服务品牌、学术地位和区域影响力，实现了人员、技术、设备等资源的统一管理，实现了实质性融合和全方位互动，提高了卫生资源的利用率，促进了卫生事业的发展。

如何通过集团化的道路，发挥集团品牌效应和综合服务优势，降低成本，增强吸引力，扩大医疗市场份额，增强医院的竞争力，将是医院管理者不断探索的重要课题。

1 我院实行集团医院管理的过程及成效

1．1 背景 一是城市发展的需要。昆山地处长江三角洲，户籍人口64万，常住人口230万人左右，属新移民城市。昆山社会经济的不断发展以及城市规模的不断扩大和结构调整，使得人民群众对医疗保健需求日益提高，市政府通过实施区域卫生规划，优化卫生资源配置，组建了昆山市第一人民医院一个本部、两个院区的集团化医院规模，提高了卫生资源的利用率。二是医院发展的需要。昆山市第一人民医院本部院区位于市中心，医院在快速发展的同时，也面临着一些挑战，由于建院初期规划用地不足，使得医院的发展空间和资源有限，在医疗市场竞争日益加剧的背景下，如何保持自身的核心竞争力并拓展医院的生存和发展空间，已是摆在医院决策者面前的一个重要课题。昆山市第一人民医院友谊院区位于开发区，近年来，我市城市建设步伐加快，外来人口增多，基本构筑了现代化中等城市的框架。建设一座与现代化中等城市相适应的医院，既是昆山城市发展的需要，又是医院自身建设发展的需要。伴随医院业务工作量的不断增加，业务用房短缺的矛盾越来越突出，率先建设友谊院区这一项目显得越来越迫切和重要。昆山市第一人民医院广仁院区(传染病医院)在经历2003年SARS的风波后，党和政府对加强公共卫生体系的建设给予了高度重视。党的十六大报告中明确提出:建立适应新形势要求的卫生服务体系和医疗保健体系，着力改善农村医疗卫生状况，提高城乡居民的医疗保健水平［1］。传染病专科医院是医疗卫生体系中的一个重要环节，能否为传染病患者提供满意的服务，在突发公共卫生事件发生时发挥应有的作用，是人民群众评价医疗卫生体系的一项重要指标。

1．2 组建过程 我院的组建形式比较特殊，由一个本部(昆山市第一人民医院)为核心，再建两个院区，其中友谊院区的前身是友谊医院，2000年与我院联合。2005年建院80周年之际，友谊院区正式作为苏州市政府重点实施工程投入建造。总建筑面积93 000平方米，开放床位600张，总投资5．06亿元，2009年10月启用。广仁院区(传染病院)建设项目纳入2006年政府工作的重点工程。建筑面积18 600平方米，开放床位150张，总投资额6 000万元，2009年1月正式投入使用。

2 管理模式和运行机制

2．1 总体思路 走“大专科、小综合”的发展道路，建立以本部为综合性医院，定位为医院人才中心、技术中心、培训中心、管理中心;友谊院区为妇幼保健医院，定位为妇幼儿、肿瘤、肾病、健康管理中心，以更好的空间和平台发展优势学科;广仁院区为传染病医院的经营管理模式，定位为肝炎、结核为特色的全市感染性疾病预防治中心，积极应对全市公共卫生事件。牢牢遵循“做强做优本部，做大做实集团”的战略目标，实施管理上的一体化、全局一盘棋、发展上的一条心、技术上的专科化、服务上的一条龙的“五星管理模式”。

2．2 运行机制 一是理念创新——建立七大管理中心。2009年集团化医院格局形成，党政班子总揽全局、统筹规划，深入分析研究集团医院发展的新要求，为确保集团医院管理的统一性、有效性、整体性，建立了集团医院中心化运行管理模式。成立了行政管理、医疗管理、护理管理、科教管理、后勤管理、文化管理、监督管理七大中心，确立了集团医院中心化管理的新模式。二是敢为人先——打造强有力的管理团队。(1)行政管理中心实行精细化管理，以成本管理为基础，以实施员工绩效考核为基础，实行科主任领导下的诊疗组长和责任护士负责制的管理模式。(2)医疗管理中心“以病人为中心、以质量为根本、以诚信求生存、以创新求发展”为目标，架设安全网，着力构建医疗质量保证体系、医疗安全保障体系、服务持续改进体系。(3)护理管理中心重视护理事业发展，树立品牌意识，加强专科护士的培训和管理，拓展护理服务，满足不同层次人群的健康需求。(4)科教管理中心实行科教兴院之路，建设科教大楼，成立临床技能培训中心，完善中心实验室建设，加大驻点教学质量考核力度，不断提升临床驻点教学质量。(5)后勤管理中心向集约化管理转变，充分发挥后勤动力保障中心，物资核算中心、生活服务中心、房产管理中心、内保治安五个中心的职能作用。(6)文化管理中心以文化建设工程为载体，挖掘凝练，日臻完善集团医院文化体系建设，丰富内涵，创新活跃集团医院文化载体建设，促进和谐，大力弘扬集团医院文明服务之风。(7)监督管理中心抓制度，构建以制度建设为载体的监督管理体系;抓教育，构建以教育为核心的医德医风培养体系;抓队伍，完善责任明确的党风廉政建设体系;抓监督，强化内外结合的政风行风监督体系。

3 推进集团化医院进程的思考

3．1 我院内部型集团医院的优势 一是有利于资源整合，做到了学术资源、管理资源、人力资源、市场资源的共享;二是有利于一院三区一体化发展，更多百姓受益，服务半径延伸，服务能力提高;三是核心竞争力得到提升，学科设置完善，应急能力增强，经济运行增量;管理创新能力提升，制度进一步理顺，干部成长加快，院区间轮岗的锤炼，平台创新，网络一体化建设发展迅速。

3．2 集团医院进程中的缺点 如组织管理幅度增大影响管理效果，管理距离拉长影响到现场管理的时效性，中心化管理功能未全面发挥，因院区增加，使管理层级和沟通的成本加大，降低了运营的效率。横向和纵向管理模式交叉节点上，组织应变能力差。对现场的应急处理带来较大的挑战。

3．3 改进方案 针对上述问题，医院邀请香港艾利彼咨询公司进行调研把脉，提出了进一步改进的方法。一是进一步优化组织机构:实现资源的整合与优化，达成医院的战略目标;促进集团与各院区间的互动，提升运营效率;明晰七大中心的功能定位，实现责权利合理分工;增强纵横联合，实现高效管理。二是组织战略与匹配。在员工手册中、新员工培训中医院战略部分，让员工明确知道医院的战略和未来发展的方向，明确管理中心的地位与作用;加强中心管理的执行力，要明晰院本部与友谊、广仁院区的责权;合理设置岗位，减少责权的空白与交叉，按工作量设置岗位数，明确每个岗位的职责。三是加强内部沟通与协作。提高中心与院区之间的沟通，加强跨科室、跨部门的沟通与协作，建立领导与员工的交流机制，建立工作交接机制，充分运用信息平台以及数码通讯设备改善一院三区沟通渠道，提高沟通效率。

3．4 推进集团化医院进程的体会 一是无固定模式可供参考。每个医院都因在规模、人才、地理位置、专科特色、本地区经济状况、人口密度等方面的差异而形成了各自的特点，其管理模式、运行机制上各不相同。二是区域卫生规划要合理。实施区域卫生规划是卫生改革和发展的重大举措，是政府在社会主义市场经济体制下对卫生事业进行宏观调控的重要手段。医院所处社区人口的数量决定了医疗需求量，我院的两个院区离市区较近，交通方便，可以得到较好的发展。三是发展才是硬道理。评价集团化医院是否成功，办院模式是否正确，就是要看其事业有无发展，健康、持续发展就是正确的。在昆山经济快速腾飞的同时，社会需求的急速增长“逼”着医院只能超常规的发展。四是政府重视很重要。即使其他条件都具备，如果没有领导的高瞻远瞩和果断决策，那将是一事无成。友谊院区是苏州市政府重点实施工程，广仁院区是昆山市政府建设重点工程，时任的市委书记、市长亲自来院多次视察，卫生局长挂帅，医院成立了建设工作领导小组，确保院区建设稳步推进。

卫生资源在深化改革中重组是大势所趋，其成败关系到卫生系统改革的成败。现在的实践有不足之处，还要在市场风雨的洗礼中经受历练，没有现成的经验可供借鉴，只能在实践中探索，希望为医疗机构的健康稳步发展提供更多的借鉴和参考。

1 胡锦涛．树立和落实科学发展观．见:保持共产党员先进性教育读本［M］．北京:党建读物出版社，2005:280－285．