HT公司绩效评价体系存在问题及解决对策

钟萍 ZHONG Ping

（西安思源学院经济贸易学院，西安 710038）

（Faculty of Economics and Trade，Xi'an Siyuan University，Xi'an 710038,China）

0 引言

HT公司是由德国伊思灵豪森有限公司和西安华泰汽车座椅有限责任公司于2005年12月共同出资组建成立的合资公司。公司17%为管理人员；6%为开发技术人员，6.7%为市场销人员，剩下的70.3%为普通员工，于2008年开始实行了公司的绩效管理工作。

1 HT公司部门绩效评价存在的问题

1.1 公司战略未完全体现在部门关键绩效指标中 HT公司的绩效管理体系，在确定部门绩效目标时，关注点在于从各部门的工作职责方面提炼关键绩效指标，主要体现在市场、质量、产销量、交货期等指标方面，不一定完全从公司的战略目标推导而来，而且大多数部门的关键绩效指标更多在于年度的经营目标及部门的关注点上，往往形成了部门绩效目标只反映了部门的主要工作内容，没有完全与公司战略目标挂钩，造成公司战略和绩效管理形成“两张皮”，产生严重脱节现象。

1.2 绩效目标制定的程序不科学 HT公司的部门绩效目标是由总经理办公室根据公司年度经营、管理目标计划，依据绩效管理制度将目标向各部门进行分解，与各部门经理沟通确定各部门的绩效指标，在制定的过程中，部门经理为了保证年末考核的目标实现，在目标的选择、制定上都比较保守，而且不能体现持续改进、提高的目的；员工绩效目标也是由部门经理根据员工个人职责分工进行目标确定。近两年随着市场环境的变化，公司效益的提升和竞争状况的改变很大程度上依赖公司产品品种系列的调整和产品成本的改善，但是在公司制定绩效目标时，并没有体现这两个重要的量化指标，在给市场营销部分解的绩效目标中，销量指标从总量上考核，只要保证总体销量有增长，对高附加值的产品系列和公司开发的新产品从数量上没有特别的要求，所以，绩效目标制定的程序缺乏科学性。

1.3 考核周期太长 HT公司每年12月中下旬集中进行年度绩效考评，可能会带来严重的“近因效应”，给考核结果带来误差，也可能造成员工失去对绩效考核的关注，使考核的效果受到影响。

1.4 绩效评价方法不完善 每年末进行部门绩效考评时，只围绕年初签定的绩效目标展开考评，定量绩效目标多的部门（如市场部、生产部），考评结果很清晰，而且承担的市场、经营风险也很高，如果当年市场有变化，这些部门做了大量的协调、管理工作，但是定量指标没有完成，考评结果就会不理想；定性绩效目标多的部门（如财务部、人力部），考评结果很难完全清晰，这些部门大部分做的都是日常的支持、服务类工作，如果市场、生产经营情况不好时，有可能工作量还有所降低，但是考评结果却很好。现行的绩效评价方法，无法真实反映部门的当年绩效。

1.5 缺乏信息管理系统的支持 除财务数据外，其他的大量数据、信息通过公司的OA办公软件解决实现，一是不能完全从系统中收集到关键绩效指标的数据信息，二是不能完全用OA系统完成对相关工作的评定审核；三是也不能实现评定结果与人事信息系统的相连接，远远不能满足对绩效考评工作的信息化需求。

1.6 绩效评价结束后缺少反馈面谈环节 HT公司绩效考评结束后，总经理和部门主管就很少针对考核结果与其下属进行沟通，长期以往，既不利于部门经理综合素质的提高和自身发展，也不利于员工个人的绩效改进。

2 与绩效评价配套的相关措施

2.1 成立绩效考评委员会 绩效考评能否实施成功，高层领导的亲自参与和推动是至关重要的，因此公司需要成立专门的组织——绩效考评委员会，负责对整个公司的绩效考评工作进行策划、指导和推动。由总经理牵头，负责绩效考核制度、流程的制定、调整和实施；根据公司发展战略目标、经营计划及部门职责范围与职能部门一起识别确定部门年度绩效目标，并签发年度绩效目标；指导各部门绩效目标的实施，按时、客观、公正地开展绩效评价，确保评价结果准确地反映各部门对公司的贡献；负责提供实现绩效目标所需要的资源、配套设施条件。

各部门经理、车间主任是委员会的主要成员，要准确理解部门职责与公司企业战略的关系，根据公司的年度经营计划，与公司总经理研究确定部门绩效目标；执行绩效考评的相关规定，充分利用绩效考评的方法，进行目标分解，细化到岗位，落实到员工，确保以部门内部每个岗位、每位员工绩效目标的完成来支撑部门绩效目标的完成；负责部门绩效目标的自查、自纠，按时提交本部门绩效目标的完成情况自查结果；负责对其他配合部门的客观评价。

2.2 建立以绩效为导向的企业文化 高绩效的组织中，所有的员工包括领导在内，都承担着相同的工作量，都要以具体的方式为组织的发展做出贡献。这是组织取得成果的关键因素[1]。要建立包含阶梯层级的理念、“效率第一”的理念、团队协作精神和员工忠诚理念等价值观在内的企业文化。企业只有加大宣传力度和培训力度，通过日常行为规范的引导，才能逐步让员工树立起以上的价值观念；每个员工都知道企业的真正价值观是什么，才可以建立以绩效为导向的企业文化，同时采取有效的激励措施让员工认为树立这种价值观已经成为一种个人习惯，也就自然形成了企业的文化导向。

2.3 激励性薪酬制度的建立 薪酬是企业向其员工传递的一种信息。薪酬制度设计的合理与否将会影响到员工主观能动性的调动，公司在制定薪酬制度时，要遵循公平、长远发展、竞争、激发鼓励、节约和合法原则。才能提高员工的忠实度，让员工找到归属感，从而减少优秀员工的流失[2]。

2.4 明确员工的职业发展道路 目前，HT公司在职业通道的划分上，设计了员工“双通道”职业发展路径[3]，初步建成了管理性岗位和技术性岗位的职业发展路径，明确了各岗位在不同阶段的任职条件与职责角色定位。通过考核结果和绩效沟通可以反映出来每个岗位人员的素质特征和职业倾向。如经考核，某员工技术能力非常突出，结合本人意向，即可引导员工通过技术业务通道实现个人价值。

2.5 全员推广绩效管理体系 HT公司的全员推广绩效管理体系的主要内容如表1所示。

表1 HT公司全员推广绩效管理体系

[1]余世维.打造高绩效团队[M].北京联合出版社,2012：1-3.

[2]朱飞.绩效管理与薪酬激励全程事务操作[M].北京企业管理出版社,2007.

[3]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社,2007:46-63.