深化专业化改革 推进新常态下转型发展

□ 宋云昌

在国际化竞争中，有一个战略让“大象也能跳舞”，那就是专业化战略。进入新世纪以来，面对日益激烈的市场竞争，越来越多的世界500强企业走上专业化发展之路，以确保各业务板块目标清晰，核心优势明显，在竞争中赢得主动地位。

2011年，中国石化党组正式提出“市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”的“六化”发展模式。傅成玉董事长明确指出，“专业化发展就是让不同性质的业务按照本行业的特有规律和企业的自身特点寻求各自的发展，打造国际竞争能力”。在专业化战略的引领下，炼化工程、石油工程等专业公司重组成立，润滑油再重组工作圆满完成。

作为中国石化最早实施专业化重组的业务板块，中国石化润滑油公司是专业化改革的直接产物，也是中国石化推进专业化发展的直接受益者。专业化战略为润滑油业务的发展开辟了成功之路，打破了国际品牌对中国市场长驱直入、各个击破的战略企图，由专业化改革所产生的整合力量，改写了中国润滑油市场的竞争格局，保持了中国品牌在市场中的主体地位。

□ “长城润滑油 2014中国航天助威团”参观卫星发射中心留念。胡庆明 摄

按照中国石化党组的总体部署，中国石化润滑油不断深化专业化改革，消除影响发展的体制机制障碍，增强内生发展动力。特别是2012年通过“再重组”，真正实现“产销研”一体化，使企业运营更加顺畅，公司盈利能力持续增强，2012年后的三年累计实现利润是前十年总利润的近两倍，这三年期间的平均利润比“再重组”前十年的平均利润翻了两番多。同时市场地位、消费者口碑、客户满意度也持续提升。润滑油业务的成功实践充分印证了中国石化党组专业化发展战略的正确性。

专业化：是战略，是体制，更是动力

放眼世界500强中许多历史悠久的一流企业，其共同特点是主业突出，专业化水平高。中国石化作为上中下游一体化的能源化工公司，专业化发展同样有着重要的战略意义，有利于按照市场化方向实现相关业务单元的完整运营，建立起符合市场竞争要求和行业发展规律的体制机制，实现专业化业务做大做强的目标。

在石化产业中，润滑油业务兼具工业品和消费品的双重特征，我国在上世纪90年代初就放开了润滑油市场，润滑油行业的市场化程度相对较高。同时，润滑油产品由于技术含量高以及消费品的特点，往往被国际石油公司作为其品牌形象的代表。

□ 工人在调运船用润滑油。胡庆明 摄

多年来，中国石化高度重视润滑油业务的改革发展，为应对激烈的市场竞争，于2002年将所属润滑油业务整合成立润滑油专业公司，于2004年将品牌全部统一为长城牌。2012年，又实施了以润滑油销售业务整合为主要内容的“再重组”。2014年7月1日，中国石化润滑油有限公司正式运营。12年来，润滑油业务专业化改革向市场化、专业化目标不断迈进。

通过专业化改革，中国石化润滑油建立了“产销研”一体化的管理体制和运行机制，增强了服务客户和应对竞争的快速反应能力，并在深化改革中从严管理，建立和完善了规范、透明的管理制度和考核体系。坚持培育和发展“前端专业化、后端平台化”的管理模式，以用户为中心整合产品和服务资源，让“前端”的市场开发、技术服务更加深入用户；让“后端”的技术支持、生产运营和物流服务，更有效率和质量。

专业化为润滑油业务发展提供强大动力，企业盈利能力、管理水平和竞争实力不断提升。如果没有润滑油业务的专业化改革，特别是2012年实施的润滑油“再重组”，“专业化、扁平化”营销体制的建立以及产销研衔接等一系列改革措施将无从谈起。从润滑油的发展成效来看，专业化发展是充分发挥资源效率、管理效率，推动技术进步和市场开发，实现资源价值最大化的重要途径。

以专业化促进差异化竞争，释放发展活力

差异化竞争是中国石化市场化战略的要求，也是中国石化市场竞争力的直接体现。近年来，在润滑油体制改革的基础上，润滑油公司将专业化产品与专业化服务视为企业发展的核心竞争力，以专业化增强差异化竞争优势，激发市场活力，提高竞争地位。

打造专业化营销渠道和客户开发模式。按照“专业化、扁平化、高效率”原则建立润滑油营销架构，2012年润滑油业务“再重组”后，明确了区域销售中心、销售分公司及代表处的职能和定位，不断优化专业化与区域化相结合的营销渠道模式。按工业油、车用油以及专项产品等不同类别布局营销网络，分别形成大客户、规模客户，以及分销市场等不同的市场开发模式，提高人员的素质和能力，建立以技术营销和终端推介能力为主的差异化市场推广优势。

实行不同产品的专业化经营。润滑油公司对具有较强专业应用性和渠道特殊性的产品实施产品专业化经营，并明确不同的责任主体，避免把各类产品经营“放在一个篮子里”而淹没其本身的价值，在各自的细分市场上对标世界一流，集中利用好技术、生产、人力等资源，全力拓展各种专业化产品的发展空间。润滑脂销量从2004年的2.6万吨增长到2013年的11.2万吨，船用油业务从年销量不足1万吨增长到4万吨，变压器油年销量从不足4万吨增长到8万吨。

坚持以“航天科技”打造长城润滑油差异化品牌形象，增强品牌的科技感和品质感。近年来，努力推进航天润滑科技的民用化，在同质化的市场竞争中树立“航天级润滑保护”的品牌个性。2014年8月，傅成玉董事长在分别会见GE、三一重工等公司客人时，以“服务中国航天的润滑油”来介绍长城润滑油产品，赢得了来宾对中国石化润滑油品质的信赖。

以新思维应对新常态，实现可持续发展

稳步推进的专业化改革，为中国石化润滑油的发展打下良好的体制基础。同时，追求质量和效益的增长也为润滑油分拆上市等未来发展创造了前提和条件。

当前，也要清醒地看到，中国石化润滑油面临的经营环境和形势正在发生深刻改变：中国经济进入新常态，温和的增长速度、产业结构的升级，以及节能环保技术的推进，使润滑油需求增长的动力明显减弱；互联网思维正加深对传统行业转型和发展的影响，润滑油客户的需求及消费行为正在发生新变化。由此，润滑油行业发展也同期进入新常态：需求总量增长平缓，行业需求此消彼长，润滑需求亟待关注，产品升级加快，客户争夺更加激烈。

在变革和创新的时代，看不到变化就注定被动，拒绝变化就等于拒绝未来。在中国经济新常态下如何实现润滑油业务的可持续发展，“深化改革、转型发展、从严管理”是必然的选择。我们要以积极开放的心态拥抱变化，坚定地走专业化发展之路，抓住机遇，以新思维应对新挑战。

第一，坚定地推进公司从润滑油制造商向制造服务商转变。制造服务商，不是简单地制造加服务，而是制造与服务的有机融合，归根结底就是增强为客户创造价值的能力。我们不会单纯与竞争对手比价格，拼成本，我们要比的就是为客户创造价值的能力。

第二，坚定地依靠创新驱动，创造新的商业机会和商业价值。通过改革创新，不断增强公司发展的内生动力，获取创新红利。中国石化润滑油要坚定地做中国高端制造业的支持者，加快技术和产品升级，开展新的用油领域和行业的调研，寻找新的行业和客户，抓紧开发适应新工业形态的润滑技术和产品，不断发现新的业务增长点。

第三，坚持以用户为中心，继续深化专业化营销模式。互联网思维的本质就是用户思维，我们要以用户为中心，推进产品专业化向客户需求的专业化发展，根据客户集群的润滑需求，集成专业化产品和服务，建立起客户专业化的营销模式。充分地研究用户，发现用户真正的需求，把产品和服务做到极致，努力增加用户的参与和体验。

傅成玉董事长多次讲到，“苹果、梨子和土豆、西红柿不应放在一个篮子里卖，否则卖不出好价钱”。同样的道理，不一样的“水果蔬菜”需要不一样的栽培方法，这也许就是市场竞争中专业化战略的成功之道。中国石化润滑油将在专业化战略的引领下，不断向国际一流润滑油专业公司迈进。