并购：大型商业银行综合化经营之路——源于世界三大金融集团的启示

●武汉纺织大学会计学院 胥朝阳 杨 青

并购：大型商业银行综合化经营之路
——源于世界三大金融集团的启示

●武汉纺织大学会计学院 胥朝阳 杨 青

20世纪 90年代以来，随着经济全球化、金融一体化的发展，国际金融业资本运营趋于活跃，综合化趋势凸显。美国银行、JP摩根大通银行和汇丰银行均通过系列并购，由单一的商业银行逐步发展成为全球优秀的综合银行。本文从区位选择、业务发展方向、并购方式等维度对美国银行、摩根大通和汇丰集团这世界三大金融集团的并购发展之路进行了深入比较；对三家银行并购活跃区间并购绩效的考察印证了并购发展之路的可行性。文章由此获得启示：综合化是我国银行业竞争力提升的基本方略，并购是我国银行业综合化发展的有效路径，差异化是我国银行业并购发展之路的特征之一。

商业银行 综合化经营 金融集团 并购

一、引言

随着全球经济一体化进程的加快，企业经营的国际化程度日益提升，跨国公司日益壮大，对银行业全方位的金融服务提出了新要求。一般而言，发展全能银行的途径有两条：一是新建全能银行；二是通过并购组建全能银行。相比之下，并购组建全能银行比新建更快捷。在此背景下，西方国家银行业的并购日渐兴盛，一批国际金融巨头通过系列并购得以发展壮大，全能型金融机构应运而生。我国银行业要在激烈的竞争中脱颖而出，增强服务我国实体经济全方位需求的能力，借鉴国际经验通过并购重组实施综合化经营是当务之急，而研究适合自身的并购路径则是重中之重。

二、三大银行并购发展路径

美国银行（Bank of America）是美国第一大商业银行，连续位居英国《银行家》杂志全球1000家银行榜首，经营范围涵盖银行、证券、投资银行、基金等领域，海外机构遍及77个国家和地区，服务范围遍及美国等全球三十个国家，为多达三千三百万个家庭及二百五十万个商业客户提供优质完善的服务。摩根大通银行（JP Morgan Chase）总部位于纽约，总资产2.5万亿美元，在投资银行、金融服务、金融事务处理、投资管理、私人银行和私募股权投资领域全球领先，排名仅次于美国银行。汇丰集团，总部位于英国伦敦，在欧洲、亚太、美洲、中东及非洲76个国家和地区拥有约9500间附属机构，雇有23万名员工，拥有超过1亿1千万的顾客，是全球最大的银行之一。从普通商业银行发展成为提供一站式综合服务的全能银行，并购在其中发挥了非常重要的作用。

（一）美国银行的并购发展之路。美国银行前身是1904年由移民创办的意大利银行，主要经营太平洋沿岸各州的存贷款业务。1929年加利福尼亚美洲银行与之合并，改名为美洲国民信托储蓄银行，加利福尼亚财团对其加以控制，总部位于旧金山。1969年,美洲银行持股公司成立；1997年，美国东海岸的北卡罗来纳州地区银行——国民银行兼并美洲银行改称为美国银行，收购波士顿旗舰银行，不久，美国银行以350亿美元收购信用卡公司MBNA，210亿美元收购荷兰银行北美分支LaSalle Bank，成为全美分支机构最多的银行。2008年1月，美国银行 41亿美元收购房贷机构Countrywide确立其在房贷领域的领先地位，兼并拥有庞大证券经销商网络的美林银行成为投行业新巨人。

图1美国银行并购路径

（二）摩根大通的系列并购之路。1995年，大通曼哈顿银行收购了化学银行，随后建立并发展了投资银行业务。1999年，大通曼哈顿银行买下了专门为高科技企业提供IPO服 务 的 西 海 岸 投 资 银 行 Hambrecht&Quist；2000年4月，大通银行收购了英国投行罗伯特弗莱明公司。2000年9月，大通曼哈顿银行与JP摩根银行合并，成为大通曼哈顿银行并购中的大手笔。新银行改名JP摩根大通（JPM）银行，收入超过520亿美元，利润达75亿美元，员工9万名，总资产6600亿美元，成为与摩根斯坦利和高盛齐名的全美第三大银行集团。2004年6月，美联储通过了交易额为580亿美元的摩根大通银行与第一银行换股合并案，并购后的业务从纽约扩展到美国中西部，成为实力强大的跨地区银行。2006年4月，JPM收购纽约银行的小型企业和中级市场业务，并以资产互换方式将自己的信托业务出售给对方，额外附加1.5亿美元的现金款项。2008年美国爆发次贷危机，美联储贷款支持JPM以2.36亿美元收购濒临破产的贝尔斯登银行。2008年9月，JPM以19亿美元买下华盛顿互惠银行大部分资产且不承担债务，以3.8亿美元现金收购了美国花旗银行旗下的电子金融服务公司。如今的摩根大通银行，已并购发展成为位居全美第二大综合银行。

图2摩根大通银行并购路径

（三）汇丰银行劲吹全球并购风。汇丰的并购历程始于20世纪50年代。1959年汇丰收购印度商贸银行和中东的英国银行；1965年兼并香港恒生银行51%股权，成为当时香港地区最大的银行；20世纪70年代，汇丰制定了全能银行发展战略。1997年亚洲金融危机爆发，汇丰先后收购了韩国第一银行、汉城银行及LG的信用卡业务。2000年收购泰国京华银行75.02%的股份。2005年收购伊拉克Banca Nazionale del Lavoro 70%的股份，又购入越南科技商业银行10%的股份，收购交通银行19%的股权以及深圳市商业银行89%的股权。

图3汇丰银行并购路径

汇丰在欧洲、拉美、澳洲及非洲市场的并购活动也异常活跃。在欧洲市场，汇丰兼并英国商人银行Antony Gibbs、英国米特兰银行、瑞士私人银行Guyerzeller Bank AG及法国商业信贷银行。在扩张商业银行业务的同时，汇丰通过收购伦敦大型证券经纪商詹金宝（James Capel&Co）、英国汽车租购服务公司Swan National Leasing等非银行金融机构混业经营。除欧洲与北美外，汇丰还在澳大利亚、马来西亚、巴西、阿根廷、韩国等地开拓业务。2003年，兼并波兰Polski Kredyt Bank SA和美国的Household，改组为HSBC金融公司。2004年，收购英国Marks and Spencer Money和Metris Companies Inc，成为全美第五大发卡银行。

三、三大银行并购发展之路比较

（一）区位选择。在并购的区位选择上，美国银行和摩根大通均以发达国家和中心城市为核心，向发展中国家和新兴城市扩张，但不同阶段全球化活动的区位存在差异。三家全能银行并购路径的共同点：通过积极进入国际贸易中心和国际金融中心，抢占国际金融制高点，并向其他外围国家和城市扩展；三家全能银行并购路径的不同点：美国银行的适时回归本土战略，摩根大通的快速国际化扩张，汇丰以亚洲和香港为主的全球辐射。

90年代后期至今，摩根大通通过积极对外扩张迅速提升了自身的国际化程度和影响力，而美国银行却采取了与JPM相反的回归美国本土策略。其根本原因在于二者经营重心的差异：美国银行国际业务规模小，在竞争中处于劣势，但国内零售业务占上风。基于这一比较优势，美国银行在收缩国际市场的同时力争做强国内市场。美国银行的回归路径和JPM的稳健国家化策略均获得了巨大的成功，分别占据英国《银行家》杂志全球最优秀银行排名中的第一和第二名，有殊途同归的妙处。

汇丰的并购选择则以亚洲为中心巩固拓展。当汇丰在中国的并购如火如荼展开的同时，也在收购东京Ublfgvkj公司和大阪Bqmvt公司的股权，成为首批在日本开设办事机构的海外银行。在亚洲市场得以巩固与拓展后，汇丰又以兼并Marine Midland Banks的方式进入美国市场。

（二）业务方向。摩根大通银行是典型的业务互补型并购，注重并购目标与自身业务的匹配与协调，同时还将业务拓展与地域拓展相结合。2004年，JPM兼并美国第一大商行——花旗集团旗下的电子金融服务机构，收购花费3.8亿美元现金。2008年在金融危机爆发之时，华盛顿互惠银行濒临破产，JPM考虑到华互银行的总部位于西海岸附近，正好弥补了自身的薄弱环节，于是抓住机遇对其进行收购，将华互银行强大的业务网和良好的客户群收入囊中，使自身增加了1800个分行，外加四千万个新账户。

美国银行以服务中小客户和企业为中心拓展零售市场，钟情于零售业务和中小企业的宗旨始终不变。2003年美国银行将波士顿旗舰公司收入囊中，成为美国并购史上影响力第三的并购大案，美国第二大银行由此诞生，奠定了其零售业务世界第一的地位，并上榜英国《银行家》以及美国《环球金融杂志》评选出的全球最优秀的零售银行。

汇丰银行立足银行业务向保险业务拓展。汇丰集团深知并购应遵循先在本行业发展壮大，具有竞争优势之后再横向或者纵向多元化拓展的宗旨。作为主并方，首选择相关程度较高的行业进行收购是明智的选择。1978年，汇丰集团收购英国一家保险公司，2002年又收购了平安集团10%的股权。

（三）并购方式。在并购方式上，美国银行和摩根大通多采用换股收购。汇丰集团则钟情于低成本换股套利并购，以部分控股为主，全资控股为辅。换股收购有助于减轻并购银行的资金压力，不会因资产的流动性降低而增加财务风险以及过多耗费财务资金，使大规模巨额资金并购成为可能。而套利并购是指在并购活动中赚取目标企业当前的股票价格与并购结束时股票价格间的差额，是一种获得稳定回报的风险对冲投资策略。

2003年10月27日，美国银行以换股方式收购波士顿旗舰。即美银以0.56股普通股交换波士顿金融公司1股普通股，交易金额达到492.6亿美元。2000年9月，大通曼哈顿银行与JP摩根银行签订并购协议，以9月12日大通银行股票收盘价的3.7股交换摩根银行1股，并购金额为360亿美元。此次并购是继花旗集团收购旅行者一案以来最大的一次兼并活动，新银行JP摩根大通成为全美第三大银行，其股票于2001年1月2日在纽约交易所正式交易。

汇丰并购战术的运用十分灵活，主要表现在出资方式和股权份额上。由于在多地上市，汇丰银行资金相对充裕，出资方式主要以股票和现金为主。如并购纽约共和银行及其子公司SHR银行采用了三种方式：一是向市场配股集资30亿美元以筹集约1/3资金。二是发行债券获取1/3资金，三是现金支付约1/3费用。汇丰收购家庭国际银行时，通过新发行13.38%的股本进行换股收购的方式将家庭国际银行据为己有。在并购股权份额上，汇丰采取参股、控股到全面收购的渐进方式，最终实现全面控股。

四、三大银行并购绩效

主要从微观经济角度对三大全能银行发生在2000年至2007年的并购活动进行分析，通过考察其并购前后经营业绩的变化，验证其并购路径的有效性。

（一）美国银行的并购效应。国际上惯用资本充足率衡量银行稳健经营的程度。2003年美国银行斥巨资470亿美元兼并了波士顿旗舰，合并后美国银行取代摩根大通成为全美第二大银行，紧紧跟随龙头花旗银行。美国银行原本就占据存款额全美第一的宝座，合并后促使美银进一步巩固商业银行的领先地位，业务范围拓展至美国东北部。2003年至2004年间，美银资本充足率增长幅度为0.7%，而此期间花旗银行资本充足率负增长，为-0.7%。

银行效益分析采用税后利润和平均资产利润率测量。与美银三次大型并购活动相呼应，美国银行从2003年开始平均资产收益率指标增长幅度大于花旗银行，花旗集团从2004年开始利润大幅下降。受金融危机重创，花旗因自身持有170亿美元次贷相关损失使得净利润由2006年的93.38亿美元降到2007年的23.04亿美元。

美银通过实施三次重要并购一一1998年470亿美金收购国民银行，2003年的500亿美金收购波士顿旗舰以及2005年350亿美金并购MBNA信用卡机构，使得美银在全球银行产业的排行中位列第二，核心一级资本位居第四，总资产排名全球第十，是当代最大的金融集团之一。

（二）JP摩根大通银行并购绩效。摩根大通银行拟定好并购路径后，开展了一系列并购活动，取得了良好的经营绩效。在与大通曼哈顿合并之后，JP摩根2002至2003年净资产收益率总体上扬，2004年是美国经济的衰退期，净资产收益率下滑，但合并后几年的净资产收益率重拾上升趋势。2008年受全美范围次贷危机的影响，摩根大通损失也很大。CEO戴蒙指出，“就整体而言，仍是美国四大银行中唯——家在此轮金融危机爆发以来任何一个季度都未出现亏损的银行。”在金融危机的艰难条件下，摩根大通在相当程度上做到了“独善其身”，成功背后与其一系列的并购活动是分不开的。

（三）汇丰银行并购绩效。选取汇丰2002年至2008年的每股盈利、总营业收入、税后利润以及股东权益四个指标考察汇丰集团的并购效益。每股收益是分析汇丰银行每股价值的重要指标，可以综合反映汇丰集团的获利能力。从2002年开始，汇丰每股盈利呈逐年上升态势，系列并购活动的效果开始显现，在2007年达到顶峰，为每股1.65美元。随后由于美国金融危机波及到世界各地，汇丰全球业务受到牵连，在2008年每股盈利值跌入谷底，但仍高于行业平均水平。

五、启示

(一)综合化是我国银行业竞争力提升的基本方略。随着经济全球化、金融一体化的发展，大银行纷纷通过综合化经营增强国际竞争力。我国银行也应当借鉴国际经验实施综合化战略，将综合化作为我国银行业提升竞争力的基本方略。我国银行业要从粗放型经营向资本节约型经营转变，就必须从单一的利差收入向收入多元化转变，从同质化竞争向差异化竞争转变。其中关键的一点就是要积极开展综合化经营。“十一五”规划中“稳步推进金融业综合经营试点”方略的提出，使商业银行综合化经营逐步成为改革实践的焦点。落实好这一方略，需要商业银行抓住机遇，夯实基础，努力构建综合化经营的平台。

(二)并购是适合我国银行业综合化经营的有效路径。从国际经验看，综合化经营主要有两种模式：一种是以德国为代表的全能银行模式，即银行本身就可以从事银行、证券、保险等全方位的金融业务，这种纯粹的混业模式要求银行具备较强的自律性管理能力。另一种是以美国、日本为代表的金融控股公司模式，即通过并购成立金融控股母公司，母公司及其金融子公司都是独立法人，各子公司从事不同种类的金融业务，子公司之间通过建立“防火墙”防范风险。在我国金融监管对分业经营有所松动的情况下，采取并购模式实现综合化经营，切合我国银行业的发展现状。因此，应将并购作为我国银行业实施综合化经营战略的重要路径。

（三）差异化是我国银行业并购发展之路的重要特征。他山之石，可以攻玉，以美国银行、摩根大通和汇丰银行为代表的并购模式，为我国银行业通过并购实施综合化发展战略提供了宝贵经验。在综合化成为银行业发展潮流的背景下，有条件的微观个体银行应该适时地向综合化和全能化发展。向综合化和全能化发展并不意味着每家银行都要发展成为像美国银行、摩根大通银行这样的全能型跨国金融集团。事实上，综合化的内涵和外延是丰富而广阔的。综合化既可以是业务类型的多元化，如银行既从事商业银行业务，又从事投资银行业务，也可以是某一业务领域中的多元化，如零售银行领域的多元化经营。在需求日益多元化的金融市场中，既要有美国银行、汇丰集团等全能型全球性银行，也要有如苏格兰皇家银行等选择重点市场发展的综合化银行及类似劳埃德银行的专业型多元化发展的银行。面对激烈的金融业竞争态势，每家银行都必须设计符合自身特点、有助于核心竞争力提升的并购发展路径。

六、结论

在综合化成为银行业趋势的大背景下，顺势而为是银行的优先选择。综合化既可以是业务类型的多元化，也可以是某一业务领域的多元化，关键是找到适宜的并购发展路径。世界三大金融集团通过并购实现从商业银行向大型金融集团华丽转变的成功经验，对我国商业银行寻找通向综合化经营的并购之路具有重要启示。■

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胥朝阳，三级教授，博士，博士生导师，中国注册会计师。现为武汉纺织大学学术委员会委员，会计学院院长，并购与风险管理研究所所长,华中科技大学兼职博士生导师。

中国会计学会高级会员，中国注册会计师协会会员，湖北省会计学会常务理事，湖北省会计系列技术职务评审专家，湖北省教育厅财务管理与绩效评价专家，国家自然科学基金通讯评审专家，南开管理评论等学术期刊匿名评审专家，致同会计师事务所高级顾问，湖北永业行评估公司专家委员会委员，澳洲访问学者，Holmesglen商学院中国合作项目认证培训师。“财务管理”省级精品课程负责人，“会计学”湖北省品牌专业负责人，武汉纺织大学教学名师，首届科技园丁奖获得者。

（本栏目责任编辑：郑洁）