企业高层需要做深入反思

一个项目发生超支，延误导致未能如期交付的时候便需要有人负责，任何错误及罪过都直接指向当时负责该项目的项目经理。所以我常常劝告那些老是抱怨公司未赋予足够权力的项目经理，这是他们的“福气”。在这个案例中CEO不指责刘总，不指责被调职的项目经理，单单批评小李便是最好的说明。

其实最大的“错”来自企业高层管理人员和部门经理刘总。此案例说明国内一个常见的IT企业通病，就是企业管理层对IT部门缺乏一个明确的绩效衡量和管理方法，同时IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。

接不接手半截项目

除非我们离职，否则我们不能拒绝半截的项目。其实在实际的情况下，大部分的项目经理都没有选择的权利，但是在没有选择的权利下还是有选择的能力，例如利用足够的数据说明你手上的项目已经让你喘不过气来，再向领导说明新增加的项目对现项目的冲击，影响和风险，建议其他可行的方法，让领导去决定是否应该把这个半截的项目让你负责。

往往这些动作不会影响最终的决定，就是需要接受这个半截的项目，但总可以把其他手上的项目往后推延，让你有足够的时间来对这半截项目进行评估和计划。

在20多年的项目管理生涯中，我的经验让我深切理解，不要相信任何人告诉你的项目一切内容，必须确认、确认再确认，来认证那些信息和结果。从这个案例的描述中可以想象到，该项目缺乏一套完善的开发体系和管理体系，开发过程中很多行政交付和技术交付都没有到位。

作为项目经理，依赖部门经理对项目的了解来继续执行项目的开发是小李犯的错误。小李的处境是非常典型的例子，国内外都有相同的情况发生。我过去在接手一个半截项目的时候，首要是把项目的现状和对项目范围的理解与最终用户确认。因为只有最终用户才会知道他们最终的需求。在确认的过程中，可能让客户有计划增加项目的范围，这些不明确的范围便需要与被调走的项目经理确认，如果前项目经理的理解与最终用户的最终需求发生冲突的时候，便需要马上提升这些争议到管理层，对争议进行仲裁和做出决定。而不是等事情发生之后才汇报刘总争取资源和时间。

一个项目经理接手一个半截项目与接手一个新项目没有任何不同。接手一个半截项目不代表项目经理不需要考虑建立项目范围，考虑项目交付方法、项目风险和管理方法。

做好项目经理的工作

前项目经理对项目范围的理解和最终用户对项目的交付需求让高层决议后，便成为这个半截项目的范围，对这范围建立新的基线、计划、质量指标、沟通计划、工作分派和执行风险和进度管理。在过程中更需要有效监控范围变动，争议，沟通，风险和进度。任何对项目发生影响的情况，需马上与有关人员进行沟通、协调和达成协议。要是未能达成共识，便需马上提升让管理层知道。这样可有效地让管理层投入项目中，帮助你解决项目中地困难，同时让管理层也担上一部分的责任。

除了让管理层投入项目中，项目经理更需要严谨记录及执行范围变动，风险评估及应变方法、资源及进度管理。纵然在项目完成后，负责的刘总离职，你还有足够的记录和证据让CEO理解项目的延误“错不在你”。

项目管理知识体系除了告诉大家一个项目该如何管理外，每一个模块的行政交付都是保护项目经理本身利益的最有效武器，尤其是风险管理。

一个成功的项目经理不是他本身的职责赋予多少行政权力，是如何利用他本身的能力来影响高层及一切资源，来达到你交付的目标。 （黄绍良）