IT项目经理如何面对“半截”项目

“接不接这个‘半截项目？”

几天来，小李一直在琢磨着这个问题。在IT圈儿里，接手半截项目的事情时有发生，因为成功率不高，因此这种事情一般让接手人谈虎色变。

小李是一个新任命不久的IT公司项目经理，被部门经理刘总派去接手一个已经完成一半的项目，原来的项目经理小张由于公司安排，调到其他项目中了。部门经理刘总表明，目前项目大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，因为用户新提出的需求，尚有少部分模块需要进行重新开发。

按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块，小李制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上，只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理刘总。

但是接手项目不久后，小李发现事实远不像项目经理刘总说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块事实上存在大量的问题，整个项目模块都需要修改。而且，由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，小李和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序，一点点地修改所有的程序，项目的范围变大了很多。

小李找部门经理刘总说明了情况，刘总才发现他也被原来的项目经理小张欺骗了，于是他相应地给小李增加了一些资源，但是小李认为现有的资源还是不足以按时完成项目。而且，目前的项目情况和当时部门经理刘总的许诺差距太大，所以小李产生了一定的情绪。

项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。

事后，小李被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情。小李认为部门经理刘总当初没有了解清楚项目状况并误导了他，再说项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。小李认为自己当了部门经理刘总的替罪羊。

小李、刘总，小张这几个人都犯了什么错误，小李应该如何做才能做好一个“半截”的项目，并得到领导的承认呢？ （三人行）