团队不行，都是老板您的错(上)

冯晨晖

（北京成达睿信企业管理顾问有限公司，北京 海淀 100081）

团队不行，都是老板您的错(上)

冯晨晖

（北京成达睿信企业管理顾问有限公司，北京 海淀 100081）

《团队不行，都是老板您的错》，从不同方面，系统分析老板在企业高管团队建设过程中的责任。本期刊登（上）。第一大错，只有下属没有团队。第二大错，高管团队同企异梦。第三大错，成长缓慢能力不够。

管理；高管；团队建设

1 引子

最近几年，混凝土行业企业面临的形势很严峻，水泥及老牌建筑企业并购重组混凝土企业势头强劲。对于不想被并购，不想被边缘化的混凝土企业来讲，出路无非三条：第一，强化融资能力，管理好现金流，加强回款管理；第二，提升公司的精细化管理水平，打造公司的核心竞争力；第三，在资本的帮助下适时进行产业链上下游布局，提升产业链竞争力。

有一个因素，需要被特别提出来，那就是人，特别是企业的高管团队。高管团队成员是公司里最重要的一群人，他们决定着企业的方向，决定着企业的资源分配，决定着企业的各种体制机制，他们几乎决定了企业的一切。

这个团队怎么样，对企业来讲至关重要。

对老板来讲，得团队者得天下！

为数不少的老板，或多或少都认为自己的团队很难达到让自己满意的程度，因而觉得很苦恼；他们不约而同希望专家能够打造一支高效的、有战斗力的团队，改造他们的团队成员。

改造谁？改造团队成员？你确定吗？确定！因为他们的确是那么想的，也是那么说的。

问题是，只改造高管团队的其他成员，会有多大的作用啊？

老板如果不自新，不进步，只改造团队成员，团队的问题能够解决掉吗？

答案显然是否定的。

团队不行，都是老板您的错！

2 第一大错，只有下属没有团队

中国为数众多的老板，在创业初期都是一股独大，甚至是百分百股份的。企业运作在相当长一段时间的成功，依赖于老板的决定和魄力，以及老板和政府客户的关系。这种初期阶段的成功，会强化很多老板的自信心，形成老板高高在上的情形。

大马拉小车，会成为这个阶段企业的真实写照。一人决策、下属执行，几乎所有的初创企业都经历过这样的情形。

这个阶段的成功，以及逐渐得到强化的老板的自信心，会让他真的以为企业管理只有两件事——决策和执行。老板负责决策，下属负责执行。没有借口、百分百服从、百分百执行，一段时间内风靡业界，这些老板太喜欢这种一言九鼎的感觉，企业里面所有的人眼睛都往上面看，盯着老板，看老板的脸色。

但是，随着环境的变化这种情况已经难以为继；可是如果老板自己意识不到这种变化对老板角色带来的挑战，公司管理就会出问题，管理团队的成员就会产生不满，离职就不可避免地发生了。

环境会发生什么变化呢？

分外部和内部两个方面来看。

外部环境最大的变化，一是外部环境瞬息万变、速度太快。快到我们不敢以年为单位来检讨公司的战略，而必须随时研究战略环境以便随时判断和进行决策；二是环境变化对企业的影响太过复杂，因素太多，很多因素我们根本就不熟悉，老板一个人已经无法简单完成战略的决策，而需要有高管团队甚至外部专家的参与和贡献智慧。比如，谁能够马上就说清楚，移动互联网的发展会对我们水泥混凝土企业带来什么样的影响？我们又应该如何应对？

内部环境最大的变化，一来是因为组织规模在迅速扩张，管理的负责程度也在加大，复杂的管理要求企业需要有多个层级的决策中心，来对不同区域、不同重量级的事情做出快速决策。这样的情景老板一个人肯定顾不过来，但更可悲的是，原来团队的绝大多数干部，已经习惯了被动执行，而不懂得如何去决策，他们没有思考的习惯。

内部环境最大的变化，二来是因为管理团队的成员在逐渐走向成熟，随着年龄的增长和视野的开阔，他们可能就不会仅仅满足于被动地服从和执行，因为这会让他们感觉没有职业的成就，他们也希望有机会自己说了算；他们可能会不甘被一言九鼎的老板继续肆意蹂躏或责骂，因为他们也渴望被理解、被尊重、被欣赏、被认可；他们可能不再甘于拿着固定的薪水，因为人才市场的竞争会让他们明白，真正的人才一定是可以被当作人力资本得到尊重的，而且“此处不留爷、自有留爷处”。

比如，混凝土业内一个非常注重执行，企业业绩也很棒的一个集团性企业，半年之内，相继有六位区域公司副总职位以上人员选择主动离职，因为，外面给开的条件太有诱惑力了，有名有份、有权有利，关键是他们也有值得起那些待遇的实力！

如果把大家当作下属，老板的所有考虑问题的出发点都是你自己，是企业，是法人意志，你对待大家的方式，更多是居高临下。

如果把大家当作团队，那老板考虑问题的出发点就可能要发生变化，你需要把他们当作伙伴，你需要考虑他们的关切，尊重他们的需求；你对待大家的方式，更多的应该是平等相待。

内外部环境都在变，可老板如果还坚守着“决策+执行”的简单思维模式，而对环境的变化和核心人才的需求关切不够，你的企业当然要出问题。

老板，您的内心，不可以没有团队。

3 第二大错，高管团队同企异梦

最近一两年以来，“中国梦”的概念非常热，这也激发了每个人对美好未来的向往，每个人都在做着自己的“中国梦”。但是在企业内部，特别在高管团队内部，最怕的就是大家“各做各的梦”，都和大股东做着“不同的梦”。

高管团队如果做着“不同的梦”，那企业的方向在哪里？我们靠什么凝聚高管团队的人心？我们根据什么来分配我们的资源、确定我们的体制机制？一切都是问题。

有的老板说，老师，没有你说的那么邪乎，在我的公司里，他们敢？谁敢我就干掉谁！在这里，他们只能和我做同样的梦！

这个话说的好霸气！问题是，你确定他们真的跟你想的一样吗？你确定你真能用你的思想统一他们的内心吗？你的那份自信心从哪里来的？凭什么自信心那么强？因为我们在咨询和培训实践中认识到，随着管理团队成员的成熟，公司战略或者公司愿景早都过了“一人拍板，全体盲从”的阶段了。

解决这个问题就两步：第一步，了解清楚他们内心的真实想法，搞清楚每个人到底都在做着什么样的梦；第二步，让高管团队成员，一起参与到“做共同的梦”这一过程中来。第一步是第二步的前提；两步缺一不可。第一步，充分发扬民主；第二步，先民主、后集中，少数服从多数！

这里有一个基本的假设，每个人的选择都无所谓对与错，都是内心的真实写照，不容批判，值得尊重。

了解清楚每个人自己内心真实想法的过程，其实是一个深入了解每个高管团队成员价值观的过程，因为价值观决定了他的选择。中国人讲“道不同不相为谋”，其实很大程度上说的是价值观是否相同，而不是我们选择的道路是否相同。了解清楚了价值观，你就能够从深层次把握一个高管做出某种选择的理由；找到了关键点，就是在为第二步统一思想打基础。让大家参与到战略决策的过程中来，本身就是对高管团队成员的一个人格上的尊重，会让他觉得被重视，内心获得满足。更重要的是，让大家充分表达意见，兼听则明可以帮助老板更好地做出判断，因为一个人的判断难免会出偏颇。

好就好在，战略决策不是一个简单的根据喜好来做决策的过程，战略决策可以有章可循，那就有道理好讲。在讨论分析的过程中，每个人都把自己选择背后的因素讲出来，大家就有了讨论的基础。而真理，会越辩越明；共识，就容易在讨论中形成。共识一旦形成，“共同的梦”就有了！“共同的梦”有了，可喜可贺！

新的问题来了，“这个梦能不能坚持下去”？这里有一个问题不容回避，那就是，“这个梦和我有什么关系？”

多年前，我在一家企业做总经理助理的时候，老板也经常在会议上，和管理团队分享她对企业未来的畅想，和大家分享企业在业界所获得的荣誉，企业的业绩实现了如何如何的成长，市场排名如何如何提升等等，但是每次老板讲的唾沫星子乱飞的时候，大家更多是礼貌性地给一些掌声。因为大家都认为，“公司是挺好，也会越来越好，但是和我有一毛钱的关系吗？”

在那时候，大家已经“五年没有涨过薪水了”！而且，“老板过年从来不发奖金，不发红包”！老板，如果您没有能力为大家描绘一个发自内心认同的共同愿景，没有能力或方法让高管团队成员一起做一个“共同的梦”，您说，这是谁的错？

老板，您的内心，不可以没有团队。

4 第三大错，成长缓慢能力不够

曾经有这样一个故事，说一个员工有一天去找公司的老板说：“我在公司里工作了十年，我有十年的工作经验，你要给我涨工资”。老板说：“你一个经验用了十年，还好意思来找我涨工资？”

这个故事虽然很简单，但是它描述了一种情况，员工可以在公司里“一个经验用了十年”。如果这个故事描述的是一个普通基层员工，问题似乎严重程度还不足够。可是，如果这个故事描述的是一个管理者，问题似乎就严重得多。

如果这样的情况，在一个组织的管理者中普遍存在，那情况是不是要更严重？一个员工、一个管理者如果发生“一个经验用了十年”这样的情况，可能原因主要在员工身上。一批管理者、特别是如果高管普遍存在类似情况，那企业老板就需要检讨了。

4.1 需要检讨老板自身的成就动机是不是足够？

应该说，中国混凝土行业里不少于 80% 的老板，更多是用一种挣钱的动机来运作一个企业，其本身并没有长远的企业发展规划。这样的老板里，相当一部分人是小富即安的，企业只要每年能维持一定规模的方量，有比较稳定的盈利，老板自己的感觉是很棒的。

在一个老板追求小富即安的企业里，有事业追求、愿意学习成长的员工，往往因为更早地看到了自己职业发展未来面临的天花板，更容易选择主动离开。所以，这样的企业如果在一定规模上维持了一段时间，留下来的员工（包括管理者），可能或多或少都存在小富即安的状况。当然这个企业里“一个经验用来十年”的现象就比较普遍。

这样的情况，在老板继续没有追求的时候，是不会觉得情况严峻的；当老板自身开始醒悟，内心的成就动机和事业梦想被重新点燃以后，这个因素也随之解除。

4.2 需要检讨老板对管理团队的要求是不是太低。

从统计学意义上来讲，一个企业，在从来没有面临激烈的竞争压力、盈利状况和现金流状况还不错的情况下，是没有多少压力来进行内部创新的；同理，一个高管，在从来没有面临严峻的内部压力的时候，也是很难主动去学习提升的。在优秀的企业里，学习提升是每个员工的一个习惯；在不优秀的企业里，不学习不提升同样是一种习惯。

笔者曾经工作的一个企业，内部曾经流传两句话：“以客户价值的名义，逼迫客户消费”；“以职业发展的名义，逼迫员工成长”。这两句话背后有一句没有讲，就是“以企业发展的名义，逼迫客户消费，逼迫员工成长”。

各位，“逼迫”两个字可能听起来不太舒服，可是仔细一想，这又有什么错呢？毕竟如果这样的情况得以实现，企业可以获得长足发展，股东可以获得足够收益，客户可以感受到充分的客户价值，员工可以实现绝对成长，这不是皆大欢喜吗？

那么，可不可以不逼迫员工成长？

在过去多年外部需求总量维持高速增长的年代里，企业不需要面临过度激烈的竞争，依靠粗放式管理就可以获得比较好的收益；在这样的年代里，你可以不用逼迫员工成长。可惜的是，这种好日子到头了。如果你不逼迫员工成长，那你的企业可能要首先面临被淘汰。所以，逼迫员工成长，会成为一种必然的选择。

那么，企业应该如何逼迫员工成长呢？最主要的抓手，可能就是自上而下的 KPI 绩效管理机制。

内部自上而下的 KPI 绩效管理机制如果可以得到科学实施，会激发管理者的潜能，同时激发管理者自我学习和自我提升的主观能动性。富有一定挑战性的目标，会打破员工的安逸，因为 “跳一跳够得着”，要求你首先要动起来，跳起来。

在 KPI 绩效管理机制中，如果你跳不起来，或者跳的不足够高，那你就要懂得去主动强身健体，去调动自身的潜能和主管能动性；如果你努力跳还是无法实现，那么少则你的经济利益受损失，多则你的位置不保。而无论经济利益受到威胁，或者权力地位受到威胁，都会对管理者形成一定程度的冲击。

一般在民营企业里，如果绩效目标没有达成，企业应用更多的是绩效奖金等经济利益的手段；但是在不少国有背景的混凝土企业里，绩效奖金可能不会少多少，但是权力地位可能会被撼动。从某种程度上来讲，直接去威胁管理者的权力地位，这种压力可能会更大。

无论在民营企业还是国有背景的企业，从维护自身经济利益和权力地位的角度来考虑，管理者都应该会调动自身潜能去学习提升，去碰撞智慧，去穷尽各种办法，以便那样的威胁不要发生；而企业要的根本不是对管理者的经济利益和权力地位的威胁，要的就是管理者全力以赴达成结果，只要你动了起来，去努力跳，去全力以赴，企业的压力机制就起到作用了。

除了绩效管理机制以外，当然企业也可以辅以别的手段，比如后备人才的培养机制等。后备人才的规模培养和快速成长，从某种程度上对管理团队成员也会构成足够的压力，毕竟长江后浪推前浪，如果自己不足够努力，后来者可能居上而取而代之。

4.3 需要检讨老板对管理团队的培养够不够。

毫无疑问，在绝大多数管理粗放的企业里，这种缺乏培训培养是比较普遍的。好在越来越多的老板已经开始意识到这个问题的严肃性。

笔者的一位长期客户、某国内十强混凝土企业的老板曾经在一次公开活动中表态“员工是企业最核心的资产，一个不培养员工的企业就是在对员工犯罪”。应该讲，这种认识是有很深的高度的。但这样的认识还是不足够，要真正解决这个问题，企业必须匹配足够的资源和预算，来帮助团队成长，而且老板要亲自学习，率先垂范。老板不能拿出预算和时间，口头上再重要都没有用的。

要解决团队培养这个问题，老板们首先要检讨的是自身的主动学习是不是足够，毕竟自身不学习企业的天花板就会很低，老板就会阻碍企业的发展。

幸运的是，现在有不少老板，每年都会花费较多的时间去学习，参加各种 MBA、EMBA 培训班和教练班等等。但是这又带来了一系列问题。在企业内部广泛流传一句话“天不怕、地不怕、就怕老板读北大”。这倒不是北大有什么问题，而是老板自己成长很快，但是团队成员学习不足够，结果导致老板和团队渐行渐远，距离越拉越大，老板看团队越来越不顺眼。

要解决团队培养这个问题，老板们除了重视自身的学习以外，其次要重视的是和高管团队成员集体学习。

这种集体学习，在有效地帮助大家打开管理视野的同时，会帮助团队统一管理的语言，会让上下管理思想一致，会避免“火车头和车身严重脱节”，会避免老板一天一个主意瞎折腾、而高管们一知半解被动应付可又无可奈何的情况。

要解决团队培养这个问题，老板们第三要重视的是针对性的、专业性的学习。

现在商学院也好，管理咨询培训机构也好，数量众多、鱼龙混杂，很多时候企业花费了大量时间和预算来组织团队学习，但是往往因为培训机构的针对性不足够，专业性有差距，而导致培训的效果大打折扣。比如说，有不少企业邀请培训公司来主讲营销管理的课程，但是专业老师举例更多的是安利如何销售，保险如何销售等等，员工听得也很兴奋，但是下课后还是不知道该如何解决混凝土企业的营销管理问题。为此我们需要一家机构可以专门性解决我们混凝土企业的各类管理问题。

［通讯地址］北京市海淀区中关村南大街 3 号海淀科技大厦 7层 (100081)

冯晨晖，北京成达睿信企业管理顾问有限公司总经理，主要从事水泥及混凝土行业的管理咨询与培训工作。