董明珠：家电王国的“铁娘子”

晓 睿

由一名普通的营销人员成长为一个号令八万员工的领军人物，董明珠用实力和能力拼接成了商业生涯的红色地毯；将一个岌岌可危的企业逆转为年收超千亿的巨型集团，董明珠用智慧与自信导演了凤凰涅槃的资本大戏；使一个偏于一隅的小型国企扩身成辐射世界的知名跨国公司，董明珠用执拗与坚韧锻造出了傲视群雄的霸业江山。走进全球最大的空调企业格力集团，人们不仅能强烈感受到一家传统企业喷发出的朝气与活力，更能鲜明捕捉到董明珠刻印在脚下航母身上的精彩痕迹。

36岁的“打工妹”

按年龄而论，在当时黑压压的南下打工人群中，董明珠还真称不上“打工妹”。正式迈出离家外出务工的步伐那一年，董明珠已经36岁，而且还是一个带有8岁孩子的母亲。

30岁的时候，丈夫因病突然离世让董明珠经历了犹如晴天霹雳式的打击，也成为了后来被董明珠称为人生“最重大转折”的转折。征得了公公、婆婆的同意后，董明珠决定南下打工。

像许多“打工妹”一样，董明珠将打工的第一站放在了深圳，并很快在一家化工企业找到了一份工作。长达10余年的国企工作经历也使董明珠在新的工作岗位上很快上手，而且驾轻就熟。重要的是，当时董明珠每月拿的工资要比自己在南京时高出一倍之多，而亲身体尝和目睹着特区涌动出的一股股商业与改革激流，董明珠越来越觉得辞职南下的正确性。

然而，随着对深圳了解的日益加深，董明珠开始重新审视自己的创业选择。她发现深圳的氛围更适合左右逢源之人，而自己则是一个刚直和只讲原则的人，以致在来深圳一年多之后，自己还产生了并不能融入其中的强烈感觉。面对着周围频繁变动的人和事，董明珠开始思考是否应该换一个工作环境。

一次偶然的机会，董明珠来到广东珠海替一个朋友办事，这是她第一次接触珠海这个以前在地理书上了解到的城市。虽然当时珠海也被划为经济特区，但却没有如同深圳那样的嘈杂与喧闹，有的只是开阔与宁静，而且走在街上，没有让人摩肩接踵的烦扰，更多的则是井然有序带给人的踏实。没有作更多的思考，被这座城市深深吸引的董明珠决定留下来。

工作也很快找到。当时，珠海一家名为海利空调器厂（格力电器前身）的企业对外招工，市面上劳动力供不应求，董明珠于是顺利拿到了这家企业的入职通知。后来董明珠才知道，海利空调器厂是一家投产不久、年产能只有两万台不到的国营空调厂，由于当时没有核心技术，企业从事的是空调组装。而正是这次跨地转职的抉择，董明珠从此与格力结缘，而且开始人生最华丽的腾飞。

偏执的“铿锵玫瑰”

董明珠进入格力电器得到的第一份工作是跑销售——一个被该企业员工普遍看成是累人苦人的活儿。尽管如此，在没有弄清何为营销的前提下，董明珠就领命北上，前往被格力销售人员称为“硬骨头”的安徽市场。董明珠至今清楚地记得，因为担心在火车上吃东西难看，去往安徽的途中自己在火车上饿了一整天。

来合肥之前，公司经营部的领导就已经向董明珠安排好最重要的工作——向合肥一经销商追讨42万的拖欠货款，而且这笔款项先前已是屡讨不回。同样，当董明珠找到该经销商，不是遭遇白眼，就是吃闭门羹。被激怒的董明珠索性坐在了经销商的店门前，而且只要一见到老板就穷追不舍。就这样，经过40多天的斗智斗勇和“死缠烂打”，董明珠硬是讨回了42万元的债款。此举成为了营销界茶余饭后的经典故事。

不久，芜湖、铜陵、安庆等淮南市场也被董明珠打开，而且仅仅是董明珠来到安徽的第二年，其负责的销售额就突破1600万元，一个人的销售量占整个公司的1/8。公司随后将其调往几乎没有一丝市场裂缝的南京。令人不可思议的是，即便是在隆冬季节，董明珠也神话般签下了一张200万元的空调单子，一年之内，她的个人销售额上蹿至1.6个亿，占到整个公司总销售额的1/4。

然而，正当董明珠在江苏干得热火朝天时，一家名为汇丰空调的公司到格力挖人，并随即引发了格力电器大批营销员的“集体辞职”，董明珠随后被总部快速召回，并火线任命为经营部部长。接棒之后的董明珠不仅要面对隆冬时节积压的19000套空调，而且要舍弃巨额薪酬，因为，已经做开市场的董明珠在销售员的岗位上一年可拿100多万，而当了部长之后只能拿到10多万。

来不及作任何的斤斤计较，担任经营部长的董明珠迅速舞起了变革的权杖。董明珠发现，格力当时的财务管理跟经营管理互相脱节，不仅效率低下，而且失去监控。情急之下，董明珠找到了格力老总，大胆提出了将公司全部对外财务由自己管理的要求。正常情况下，这一请求很难得到高管的同意，但听完董明珠的说明后，老板竟然当场授权。以此为基础，董明珠大刀阔斧地开始了公司财务与经营的整顿，推出了计划受财务监督、财务受开票员监督、开票员受电脑统管监督、电脑统管受计划监督等一套管理制度。令人不可思议的是，格力的财务自此以后再也没有出现过混乱，也再没有应收款收不上来的困扰。

内治之路继续铺开。与许多企业的部门经理削尖脑袋为自己部门和手下谋福利完全不同，董明珠主政经营部后，提出了限制营销业务员权利的明确要求。按照规定，凡格力的营销业务员不许拿回扣，拿一分钱，即开除。对于营销业务员的考核，董明珠不以传统的销售额来衡量，而是以与经销商沟通的工作量以及市场调研、价格监督的工作量为依据。不仅如此，董明珠还削减了营销业务员队伍，及至后来格力做到最大的时候，也只有23名营销业务员与竟争对手上千名业务员队伍相抗衡，并屡战屡胜，成为国内营销阵营中一道奇观。

超级“营销女皇”

并不像有些人认为董明珠只有“死缠烂打”和埋头苦干的笨功夫，对于市场高屋建瓴的纵览与把握，对于错综复杂微观利益的斟酌与权衡，董明珠都有着常人所没有的眼光与智慧。可以说，驾驭着属于自己的营销战车，董明珠既能做到快马加鞭，也能做到行进有度。

重新定位了销售人员的工作职能后，董明珠将提升销量的主要动能放在经销商的身上。为此，董明珠发明了“淡季返利”，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。一年下来，格力淡季回款比上年增加3.4倍，达11亿元，第一次超过春兰。不仅如此，董明珠还发明了“年终返利”，除了将缩小营销队伍省下的钱补给经销商外，格力还按照经销商的全年盈利给予不同程度的利润返还，其中董明珠负责经营部的第三年，格力返还给经销商的利润就达2.5亿元。

然而，无论是“淡季返利”还是“年终返利”，都可能激发经销商跨区炒卖的投机动机。而且，当时的湖北四大批发商已经为此开打恶性价格战。鉴于此，董明珠推出了“股份制区域性销售公司模式”——湖北格力空调销售公司，即在格力旗帜下，集合四家资金入股，形成利益共同体。矛盾最终解决。随后这一模式扩张到全国，而且已经成为空调业通用的渠道模式。

控制大经销商尤其是一级经销商是董明珠掌管经营部时运作的又一精彩手笔。董明珠将经销商为一级和二级两个层次，由一级经销商发展二级经销商，而且每个地区都只有几个有限的一级经销商。经销商的规模不同享受格力总部不同的返利标准，由此刺激一级经销商的扩网冲线。与此同时，董明珠规定，一级经销商负责监督二级经销商，一旦二级经销商质量或安装出问题就立即停一级经销商的货。以此为基础，经过多年的彼此交融，格力的各级经销商如今实质上已经成为总部的分公司，文化和管理全都隶属于总部，而从股份结构上来看，他们又都是持股方，格力答应给经销商的利益一分不少。在中国空调企业中，能做到如此的左右逢源，也只有董明珠。

数据是对董明珠营销与管理能力的最好支撑。主政经营部之初，格力的营收只有4个亿，但五年之后，销售额爆炸式增长到了28个亿。在后来担任格力副总裁分管全国销售工作时，董明珠很简单地道出了成功的秘诀——诚信。在她看来，与经销商合作，完全不用挖空心思去考虑与双方的利益博弈，只要对所有经销商一视同仁，不因关系远近而区别不同的待遇，就能赢得经销商的高度信任。的确，格力诚信力量的强大所产生的效果超乎了一般人的想象。除了经销商与总部之间没有一分欠款之外，格力与经销商也从来没有一张合同，而且延续至今。

“走过的地方不长草”

直率，倔强，强悍，霸道……这些用在男人身上的形容词套在董明珠身上似乎也不过分，而且只要有董明珠的地方就不缺乏焦点和气场。特别是在以男性领导者为绝对阵容的中国家电行业，有人干脆揶揄和调侃道，“一帮老爷们干不过一个女人”，当然这个“女人”就是董明珠，至于有人作出“董明珠走过的路不长草”的结论更是赢得了不少的点赞。

在格力内部，董明珠更是以强人与严威的面孔出现。一个有趣的现象是，格力员工要求统一着工装，而在清一色的白上衣、蓝裤子人群中，只有董明珠如一道流动的彩色风景，变换不同服装，出现在员工面前，并且不会有人质疑。不仅如此，格力上下还非常崇尚军事化管理。如同往常一样，2013年格力公司年会在珠海的一个军训基地召开，整个年会过程实行军事化管理，睡的是营房，一间房32张单人床，吃的是10人一桌的饭，每餐5个菜的标准。数百名格力电器的管理人员分成10个班，全部换上了戎装，踏正步、站军姿、唱军歌……而这一切，都是董明珠的主意。

军事化的管理也经常体现在董明珠的日常管理流程中。格力电器内部每位员工的电脑屏保上，每天都自动播放着“总裁禁令”。该“禁令”是总裁对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，那些违反操作的员工轻则降低薪酬，重则直接辞退。另外，格力的员工在上班时间都不允许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人，而且已有数十人接受了不同程度的惩罚。

“水清必须有鱼”是董明珠在格力反复倡导的道德宣言。在董明珠的世界里，一切都要清澈见底，不接受任何一点点的“灰色地带”。格力“总裁禁令”中赫然写道“行贿、受贿者一律辞退，情节严重者交由司法机关处理”，这个制度一推就是20年，现在仍在继续。虽然自己不是共产党员，但董明珠要求格力所有的共产党员都要戴上党徽，每天接受员工的监督。同时，董明珠专门针对拥有权力的干部队伍提出了“公平公正，公开透明，公私分明”的12字管理方针。如今，无论在格力流水线的现代化车间里，还是在办公室里，抑或是大楼的走廊上，都挂着“公平、公正、公开”的红色条幅，员工们一抬头，目光就能瞥见这几个大字。

奇怪的是，虽然格力的管理人员和普通员工都害怕董明珠，但大家却愿意追随她。这种敬畏力量的形成，按照董明珠解释就是自己的充分自信和公正无私。对外，董明珠曾不止一次的说过自己从来不犯错，而且还永远是对的。不仅如此，在原则面前，董明珠是出了名的六亲不认。一个经销商曾找到董明珠的哥哥，希望通过他的关系拿到3000万的货源，并按2%给他提成。哥哥向董明珠提出了拿货要求，结果不仅被妹妹一口回绝，而且董明珠毅然停掉了这个经销商的全部供货，弄得哥哥与董明珠反目成仇，兄妹两人从此鲜有往来。同样，儿子大学毕业找工作，董明珠完全有能力安排其进入格力最好的岗位，但董明珠明确要求儿子不要出现在自己的管理范围内，幸亏的是，儿子对于母亲的抉择给予了充分的理解，至今还是一个人单独创业。

然而，董明珠绝对不是一个无情无义之辈。在格力，董明珠始终将改善员工待遇作为仅次于技术、质量和营销的第四大管理要务，并提出每年员工工资增长的目标要求。因此，即便是现有的格力普通员工，年薪都在5万以上，明显高于同行水平。不仅如此，格力的每位员工都有一间20平方米的宿舍，婚后则有一套50平方米的两居，而且只要员工在格力，房子永不收回，退休也不会。在按厂规对出错员工进行处罚后，董明珠经常也会自己掏钱为家庭困难的员工补上罚款。格力的员工们喜欢到厂区对面的小吃摊吃烧烤，董明珠则隔三差五地派人去检查和整顿，理由很简单，我的员工会在这里吃饭，卫生情况我有权知道和整改。

除了经常听到员工亲切地叫一声“董姐”外，董明珠也获得了来自四面八方的点赞之声。在中国最佳商业领袖奖的角逐中，董明珠作为国内第一位女性得主登上了领奖台；国内人气极其旺盛的中央电视台“中国经济年度人物”评选，董明珠已三次入选其中；在《财富》杂志推出的2014年“全球最具影响力的50位商界女性”排行榜上，董明珠再一次上榜，而且是第九次登上这份全球性的华丽榜单。

再造一个格力

格力2013年的财务年报显示，公司当年实现营业总收入逾1200亿元，同比增长19.90%；归属于上市公司股东的净利润为108.13亿元，同比增长46.53%，达到历史最高水平。实际上，在一年之前接过格力集团董事长的权杖后，同时身兼总裁之职的董明珠已经连续两年向投资者交出了靓丽的市场答卷。目前，格力电器不仅是中国首家年净利润超过100亿元的家电企业，而且格力空调市场占有率超越了韩国LG、日本松下、三菱等传统空调品牌，连续9年位居全球第一。值得关注的是，前行之中的董明珠会放快脚步。按照她的设想，在2017年的前5年，格力将每年递增200亿左右的收入，届时营收规模累计递增到2000亿元，等于“再造一个格力”。

雄厚的底气首先来自于强大的技术功力。资料显示，目前格力有2个国家级技术研究中心、4个研究院和400多个国际一流的实验室，聘用5000多名研究人员，拥有技术专利8000多项，其中发明专利2000多项，平均每天有7项专利问世。而且董明珠全盘主政之后，放出了“研发经费不封顶，只要需要我就投”的豪语，其对技术创新的扶持力度史无前例。也正是凭借着强大的技术能量，格力在全国的9大生产基地能够承载6600万台的空调年产量，而在销售和售后上，遍布全球的1.5万家专卖店都能及时向客户提供整机（含所有零部件）免费包修6年的技术服务。格力塑造的“微笑曲线”——品牌、技术、服务清晰可现。

专业化的深耕是董明珠正在布局的一场大棋。一方面，目前只占公司10%营业收入的中央空调市场将成为格力下一步的主攻目标。权威统计数据表明，目前格力中央空调揽得了国内14.5%的市场份额，但董明珠的设想是，中央空调未来将要向楼宇系统（供电系统，照明系统，安全系统）和家庭解决方案的延伸，格力将由原来的设备制造商变成集成商，进而在此基础上升级而成系统供应商，以此计算，中央空调未来五年即形成500亿元的收入量。另一方面，通过电机、电容、压缩机等上端零部件将垂直产业链打平，变格力的纵向扩张为横向延展。资料显示，目前格力电容已经为外国的电梯厂所选用，每年30亿至40亿元产值的电机也有一个亿由国外销售所产生，5年下来，海外销售额达到几十个亿应该不成问题。当然，这只能是较小范围的专业化扩张，董明珠更大的图谋其实已经超出了空调这根垂直轴之外。从三年前开始，格力电器就着手布局冷链行业，做食品加工行业的深冷设备，同时给远洋大轮、军舰提供制冷设备和技术。

以技术为圆心的多元化将打通格力收入来源的又一个管道。目前格力电器拥有格力、大松和晶弘三个品牌，除了冰箱展现出了非常强大的市场渗透能力外，每一个品牌所携带的小家电也赚得了不错的人气。资料表明，2013年，以净水器、电饭锅、除湿机、净化器、加湿器等系列产品为主打的格力小家电收入约为15亿元，尽管同比增长迅速，但营收却不到公司总营收的2%，后续市场的拓展空间非常庞大。

从目前来看，虽然格力拥有全球40%的空调产量，并且空调销往所有国家和地区，同时在巴西、巴基斯坦、越南等国家都设有工厂，但在200多亿的年外销产品中真正属于格力品牌的销量不到30%；不仅如此，格力空调的占有率已达到近50%，这就意味着，2017年实现2000亿元总收入的目标，海外市场的占有率必须翻番增长。按照“先有市场再有工厂”的格力国际化路线图，去年格力在美国加利福尼亚州成立了美国分公司，随后将建立工厂。董明珠的设想是先以自主品牌拿下美国市场，先难后易，再进入其他国家市场。

收紧营销渠道构成了董明珠增收创利的一个重要筹码。随着多元化产品的扩张，无疑需要强劲的销售渠道支持，但原有格力经销商多年以空调经营为主，而且“利益共同体”模式之下的格力各地销售公司话语权相比以前已大大增强，为了避免格力在销售非空调产品时与经销商的利益和诉求不一致，格力需要收紧对渠道控制权。为此，格力前不久完成了对全国各地销售公司股权的剥离，各地销售公司全部由一家北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司全资控股。而在“削藩”之后，盛世恒兴则承担了格力除了空调之外，小家电、净水器等产品的销售渠道。董明珠的“削藩”欲将渠道延伸至大连，类似线下的国美、苏宁大卖场。

当然，渠道模式的变革并不能让格力规避在该领域所面临的残酷竞争。目前，天猫、京东商城等电商企业强势入侵，虽然他们并不生产电器，但是它们销售电器，与格力专卖店形成了直接的肉搏。因此，通过拥抱互联网实现线下线上渠道的整合可能成为董明珠要布置的又一颗市场棋子。在2013年“中国经济年度人物”颁奖典礼上，董明珠一方面与小米科技董事长雷军设下了一场5年内10亿元的重量级赌局，同时也明示会选择与马云的阿里巴巴合作。如果真是这样，格力“触网”已近在眼前。