国有企业干部考核评价方法研究

（开滦（集团）有限责任公司，河北 唐山063018）

干部管理工作是人力资源管理的一项重要内容，其客观性、公正性直接影响着干部队伍的整体工作效果，同时，干部的工作绩效难以量化的特殊性，一直是管理过程中的一道难题。构建现代人力资源管理体系，健全和完善干部绩效能力考核工作，促使企业持续、健康、稳定发展，是国有企业在改制和转型发展中的一项关键工作。

1 背景及理论依据

1.1 健全干部队伍考核机制是国有企业转型发展的客观要求

国有企业是我国经济的主体，是国民经济发展的主导力量。企业干部队伍即管理和技术人员队伍是企业改革发展的核心。如何加强干部队伍管理，充分发挥他们的主观能动性和创造性，是干部管理工作的中心任务。健全的考核机制是干部管理的重要内容，是促进干部队伍积极、主动开展工作的重要保证，只有考核办法得以明确，执行过程严格、细化、量化，考核结果公正、公平，才能从根本上调动干部的工作创造力，使之以饱满的工作热情投入到工作中来，从而为企业发展贡献力量。

1.2 提升干部队伍工作执行效果是增强企业整体执行力的基础

企业的整体执行力主要体现在企业核心部分作用的发挥，干部队伍作为企业生产、经营、安全管理的主体责任者，在日常工作中，工作效能的优劣直接关系到企业各项目标的完成、整体工作的进展和整体执行力的发挥。部分国有企业存在管理粗放、管理不到位问题，根源是部分管理人员受传统观念和思维方式的束缚，习惯于传统作法，管理的随意性、粗放性比较明显，致使制度难以落实到位，企业缺乏应有的执行力，因而必须从强化干部队伍的管理入手，解决好企业管理和执行力的问题。只有干部队伍抓落实、重执行，着力解决影响企业发展的关键性问题，才能领导和带动职工有效开展工作，进而有助于企业提升整体执行力。

1.3 强化干部队伍管理是当前国有企业转型发展的根本途径

当前，大部分国有企业的管理体制基本定型，转型发展战略全面启动，抓好干部队伍管理工作尤其关键。干部在思想认识上、工作表现上、日常管理上能否做到爱岗敬业、履职尽责直接关系到企业实现转型发展进程，必须在干部队伍责任落实上扎实推进，以高标准、严要求、全新的观念视角审视工作，用凡事讲落实、凡事抓根源的工作方法，才能确保各项工作收到预期效果。健全完善管技人员绩效能力考核机制，对管理人员实行全方位、多维度、全视角的考核，并把考核结果同切身利益和晋升紧密结合，通过考核机制对干部队伍实行动态管理，调动和发挥干部队伍的积极因素，提高工作效能，是企业发展最行之有效的管理办法。

2 干部队伍考核机制的基本流程和运作方式

为使干部绩效能力考核工作深入开展，不流于形式，真正发挥通过考核转变干部作风的积极作用，实现干部管理的全方位考核、全员性参与、全过程控制，国有企业在干部考核过程中应建立“年初责任定标、月份责任对标、月中责任分析认定、季度工作效能考核、定期干部点评”的基本管理流程，实现干部管理的目标设定、阶段检验、过程控制、总体评价模式。

2.1 岗位责任定标

企业干部由于从事岗位不同，岗位工作内容、工作标准、岗位职责也不一样。为了能够在不同的工作岗位上发挥自身作用，把全体干部的工作效果形成公司发展的合力，年初，各职能部门、各级管理人员依据企业确定的整体工作思路与目标，按照分解任务指标，确定本部门、本岗位的岗位责任标准。定标工作由部门、单位的负责人、正职审核确定，既要做到符合岗位基本需要，与企业整体工作相统一，又要做到在原有工作基础上的改进与提高。

2.2 月份责任对标

责任对标过程首先由各部门、单位负责人向参加对标的全体管技人员通报本部门、单位本月安全、生产、经营、稳定等各项重点工作的整体完成情况，指出部门、单位整体工作的成绩与不足。管技人员对照自身岗位标准，针对本月分管业务范围内工作完成情况，实事求是地按照岗位标准总结成绩，查找不足，并进行合理赋分，其他干部进行评议，帮助分析、查找责任落实不到位的现象及原因。部门负责人、基层单位正职进行综合点评，对每名管技人员当月工作表现给予客观评价，并由单位党政正职研究确定每名管技人员对标最终得分。对标得分要客观公正，真实反映管技人员当月的工作业绩及状态，各单位每季度对标成绩统一用企业全体管技人员平均得分进行校正后纳入管技人员工作效能考核。对标成绩既是贯彻执行“谁主管、谁负责、谁考核”原则的有力体现，又是衡量管理执行力的重要指标性数据，其成绩按照效能考核规定权重直接纳入季度的效能考核。另外，各单位、部门要做到对标考核结果与单位管技人员的收人挂钩，将其作为二次分配的重要依据。

2.3 月中责任分析认定

责任分析认定分为公司级、部门级、区科级三个层级。公司级责任分析认定由公司分线领导组织，负责对影响公司总体工作的问题进行责任分析认定。公司级责任分析认定重点主要是对公司总体工作推进或公司发展有潜在深层次影响的问题进行分析，具体分析内容由企业主管领导确定。部门级责任分析认定由各部门主要负责人组织，负责对影响本专业工作的问题进行责任分析认定。部门级责任分析认定重点一是对分管工作范围内影响工作推进的事项进行分析；二是对部门内部各级管技人员在各项工作落实过程中存在的主要问题进行责任分析。基层单位责任分析认定由基层单位正职组织，负责对影响区科总体工作的问题进行责任分析认定。公司级、部门级责任分析认定，每月不少于一次，在每月月底前进行并将责任分析认定表报人力资源部，人力资源部汇总后报公司主要领导。基层单位责任分析认定每月不少于两次，上下半月各一次。公司级和部门级责任分析认定目的在于理顺管理层次，分清职责范围，促进沟通协作，形成资源配置合理、管理科学有序的格局。区科级责任分析认定重点主要是对区科工作落实不到位的事项进行分析，着力解决管理过程中责任不明确、履职不认真、责任落实不到位、制度不完善等问题。

2.4 季度效能考核

按照干部工作性质、岗位特点、业务联系等方面的区别，将公司全体干部划分成不同的系列、多个岗位簇，每季度进行一次工作效能考核。在考核项目上由职工民主评议、相关人员互评、相关部门评议、相关领导评议、岗位对标成绩多个方面构成效能考核结果，其考核应涵盖干部的政治素养、纪律作风、知识水平、业务能力、工作质量、沟通协作、工作创新、群众威信、深入现场、守职尽责、劳动纪律等各个方面，并将每个方面的考核从优到劣细分为五个等级，使考核内容更加全面具体，同时根据各系列岗位要求和职能不同的特点分别设计考核要素，突出考核重点。

考核程序是考核的过程控制。为了使干部绩效能力考核全面、客观、公正，要对绩效能力考核程序进行严格规范。只有考核程序规范，才能保证考核过程的严肃性，从而体现考核的客观、公平、公正。在实际考核过程中，应认真执行六个程序：（1）多维度评价考核。在考核标准上，采取多角度、全方位评价，考核主体是多元的，采取领导、同事、下属、自我评价等多种方式，综合考虑各评价者的评价结果，全面、客观反映被考核人的综合情况，在考核成绩上，使用加权考核方式，即考核总成绩包括公司主管领导考核成绩、部门考核成绩、责任对标成绩、职工民主评议成绩、同系列人员互评成绩。例如：工会主席系列（岗位簇）的考核，就应当由公司主管领导考核、部门考核、对标考核、同系列互评、民主评议五部分组成。其中公司主管领导考核由党委副书记、工会主席负责，占20%；部门考核由工会负责，占30%；对标考核由本单位负责，各单位对标结果校正后使用，占20%；互评由岗位簇内人员共同进行，占10%；民主评议在本单位职工内进行，各单位民主评议结果校正后使用，占20%。（2）汇总考核评价结果。考核评价结果直接送交企业人力资源部门，人力资源部门抽调纪委、监察部门有关人员对考核结果进行汇总。（3）确定优秀职员和预淘汰职员。优秀职员按岗位簇人数的5%确定，预淘汰职员按所在系列汇总前两个季度的积分，得分排序在后3%的人员进入预淘汰。（4）预淘汰人员述职。每个预淘汰人员都要撰写述职报告交人力资源部，人力资源部负责将本人述职报告及单位党政正职意见提交考核办公室。（5）确定具体淘汰人员。由考核领导小组组长主持召开预淘汰人员考核会议，研究确定应淘汰的管技人员。（6）公示考评结果。每季度干部的考核结果在部门、单位内部进行公示。

考核结果的运用是发挥绩效能力考核机制作用的关键。一是考核结果全部记入管技人员考核档案，作为对管技人员考察使用的依据之一。二是按绩效能力考核成果评出优秀职员、履职职员和试岗职员。一个季度被评为“优秀职员”的上浮工资5%，连续两个季度以上的上浮工资10%。一个季度被列为“试岗职员”的下浮工资5%，连续两个季度以上的下浮工资10%。三是在职管技人员绩效能力考核中，累加两个季度积分排名尾数的按岗位簇30%的比例确定为预淘汰人员。预淘汰人员写出述职报告，由考核办公室进行再次评价打分，按比例确定出淘汰者。被确定的淘汰者一律到操作岗工作一年。在此期间如果考核优秀，恢复管技岗位工作，否则取消管技人员身份。四是绩效能力考核中有严重违纪违规的直接降职或直接淘汰。

2.5 定期干部点评

在考核结果上，创新后的干部工作效能考核办法要改变过去只注重结果，而忽略导致结果的原因追溯的传统做法。通过每季度考核结束后将考核结果分别反馈给基层单位正职和部门负责人，由基层单位正职和部门负责人组织进行单位和部门内部管技人员的讲评会，对相关管技人员工作进行讲评或单独面谈，通过单位和部门内部公示的方式，督促相关管技人员查找不足，提高工作效能，并将讲评结果以书面报告的形式反馈给考核部门。进行面谈与考核结果讲评，可以使被考核人从大局着想，正确认识和对待考评结果，同时对照提出的批评和意见，深入查找自身存在的问题和不足。另外通过与考核成绩相对较差的同志进行沟通，使其不背上思想包袱，产生消极情绪，而是正视自身的问题，制订出整改措施，切实加以整改。对考核成绩较好的干部，通过讲评鼓励，可以使其不沾沾自喜、骄傲自满，而是进一步发扬优点，取得更好的成绩。面谈和讲评的引入，增强了干部的工作信心和热情，转变了工作作风，使绩效能力考核工作呈现了良性循环。

3 创新干部队伍考核机制的成果应用

河北省唐山市某大型国企实行绩效能力考核后，随着考核机制的不断完善，实际效果越来越明显。通过岗位定标、岗位对标、责任分析认定、季度工作效能考核、定期干部点评构建的考核机制，有效地促进了各级管技人员的工作积极性。

3.1 干部队伍的责任意识明显增强，工作作风取得明显转变

新的绩效能力考核机制的建立和实施，使该企业全体管技人员普遍有了压力感和责任感，普遍激发了工作热情。越来越多的管技人员在工作中主动尽职尽责，自觉转变作风，严格执行纪律，形成了良好的风气。管技人员压力感和责任感的增强，直接带动和感染了员工群众的积极性，有力地保证了公司改革发展的顺利进行。

3.2 打开了干部能上能下的突破口，健全和完善了干部管理机制

改变了传统的选人用人习惯，体现了能者上庸者下任用要求。在考核中名列前茅的干部，优先得到了提拔使用，将考核不称职的干部予以岗位淘汰。2012年1～3季度评选出优秀职员66名，考核尾数职员66名，有12名干部由于责任落实不到位，分别到操作岗，予以降岗或岗位解聘，有4名干部由于工作表现突出和考核成绩名列前茅得到了晋升。

3.3 营造了主动学习、竞争上岗、创新工作的大环境

绩效能力考核促进了干部主动学习、提高自身素质的积极性和主动性，同时也间接地在干部队伍中营造了竞争上岗、创新工作的大环境，使干部队伍中学习风气越来越浓厚，有效地提高了管理和技术人员的综合素质，从而更加有力地保证了生产经营和技术工作的良性发展。

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