跨文化差异对组织冲突过程的影响研究

李发铨，徐良松，彭代武，温 敏

（1.武汉音乐学院社科部，湖北 武汉 430023；2.华中科技大学财务处湖北 武汉 430074；3.武汉商贸学院，湖北 武汉 430205；4.浙江东方职业技术学院社科部，浙江 温州 325011）

冲突作为人类社会普遍存在的现象，一直是社会学科的科学研究对象。组织冲突作为各种冲突中的普遍现象亦受到了组织行为领域专家的特别重视。相对而言，组织冲突与各种文化之间关系的研究虽已受到重视，但远不如组织冲突理论研究深刻。由于冲突的主体是人，冲突作为人的行为表现因此也受到他身处的群体文化和个人文化价值观的影响，所以文化背景对于组织冲突的研究就显得尤为重要。本文将从文化差异角度切入到冲突的全过程之中，在回顾有关组织冲突文献的基础上，总结组织冲突的动因、冲突的形成、冲突的后果和冲突的管理等基本问题。

一、文化差异与组织冲突的内涵

学者们对文化差异的内涵有不同描述，目前被广泛接受的是Hofstede（1980）提出的文化差异概念。Hofstede认为，从国家维度，文化差异可分为四个维度：权力距离、不确定性规避、个人主义—集体主义和男性气质—女性气质。Hofstede和Bond(1988)用时间导向去测量人们对将来的考虑程度。愿意牺牲现在的利益去换取将来的利益，叫做长期导向，更多地关注于现实利益的叫做短期导向。现代组织冲突的研究源自20世纪60年代，Thomas认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。Fink认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。[1](p653)文化差异与组织冲突的关系早在1981年就有学者提及，经过跨国公司管理研究发现，集体主义下的日本公司在解决组织冲突方面能够给与员工更大的信任，以洽谈的形式控制冲突，而个人主义引导下的美国公司，恰恰相反，以可仲裁的企业契约为主导。[2](p38)所以文化差异对组织冲突有直接的影响。

二、组织冲突的原因与跨文化差异的关系

组织冲突形成的起点在于冲突的形成原因。关于冲突原因的研究不少，但原因的分类历来没有统一。Wall和Canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，[3](p528)Bobbins将组织冲突的动因分为个人因素、沟通和结构三类。[4](p231)本文按照个人因素、沟通和结构来论述文化差异在冲突形成过程中的影响。

（一）个人因素。组织冲突的个体因素主要包括个性、价值观和角色三个方面。个性是指个人的稳定性特征，个性差异越大，共性则越少，组织成员合作可能性就越小，存在的矛盾就越普遍。个性差异往往造成心理层面冲突，而且通常是无意识的，这种冲突一旦引起就很难消除。[5](p108)文化差异中的个人主义和集体主义的倾向，直接影响个性在组织冲突形成过程中权重。人的行为也受价值观的影响。价值观建立在诸多文化之上，所以个人与个人之间价值观的差异也普遍存在。Robert最早对组织的角色冲突做了研究。他认为，每个“焦点人物”都具有自身的“角色组”，角色组成员不断施加压力以改变焦点人物的行为，焦点人物往往在扮演的不同角色或者在承受的不同压力或期望之间寻求平衡，这一过程产生的心理冲突将影响人际关系和工作满意。[6](p221)

（二）沟通。沟通是一种信息传递过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。[7](p299)邱益认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：一是传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；[8](p103)二是信息传递工具功能障碍，信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息有误解；三是因信息传递者和接收者双方互不信任而引起的信息歪曲和人为破坏，或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解；四是官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。[9](p83)任意一次沟通不明都可能带来组织冲突。

（三）结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。处于组织中不同位置、担当不同角色的成员，会对组织的发展有各自不同的看法，由此产生“局部思维”。这样，互依关系与局部思维同时存在，也会导致各方冲突的发生。

三、组织冲突形成过程中的文化调节作用

组织冲突一旦产生，就不可能完全静止在某一个水平下，要么加强，要么减弱。那么文化差异在其间会起什么样的作用受到了学者的关注。权力的增加可以减少冲突的加速升级。低权力距离的群体中，组织内相互依赖的关系以互惠关系为先，若是有差异分配的不平等，组织成员间的冲突可能就会产生。随着强权高压和高权力距离者的沉默，上下级之间的组织冲突就会消减。但距离差距越小，互惠秩序停留在同级别的员工之间，分配秩序趋于平等。一旦分配差距过大，就会引起冲突，这时的组织冲突在同级之间产生。权力距离越小，更容易相互表现出不满直至冲突升级。相反，高权力距离下，组织冲突更容易趋向于和睦。

个人主义和男性气质倾向会加速冲突的升级，反之会对组织冲突有所消减。集体主义和个人主义维度下不能直接改变冲突的进程，但可以改变组织成员的自我服务偏见来改变冲突的进程。

四、组织冲突结果与文化差异间的关系研究

组织冲突的结果有两种：一是态度结果，如员工满意度和离职意愿；二是工作结果，如创新型绩效、生产量等。从组织冲突的层次上来说，分别体现在个人层面和团队层面上。个人层面上讲，任务型冲突强度与个人绩效成一种倒U关系，中等程度的任务冲突有利于个人绩效的产生。而关系冲突和程序冲突，会引起员工更多的离职意愿和反生产意愿等负面情绪，从而降低绩效。跨文化研究表明，集体主义文化和高权力距离下，由于组织更重视团队和谐，组织成员也更加沉默，所以组织冲突造成的绩效负面影响会因此减弱，反之则增强这种效应。尤其是组织中的关系性冲突，关系性冲突会减少员工心理授权和情感承诺的强度，从而增加离职率与离职意愿。在集体主义文化下，由于个人的意愿嵌入了集体之中，所以更易受到团队气氛这些刺激物影响，这种负面效应会因此减弱。

五、组织冲突管理与文化差异的关系研究

组织冲突一旦发生，除了少量对组织创新有益的任务冲突保持在合理水平以外，其他的种种冲突都要予以解决。学者们对解决模式进行了大量的研究，从最初的一维模式，合作/竞争，到现阶段更为流行的关心人/关心生产等二维模式，再到第三方介入模式，这些过程演变都受到了文化差异的影响。

主流学界解决冲突的模式源于Tomas，他把横向坐标定义为愿意与对方的合作程度，纵向坐标定义为自我肯定程度，把解决冲突的模式放入其中，形成了五种冲突管理方式：竞争、协作、妥协、回避和迁就。下文结合各国文化差异分析各国冲突解决的倾向。

由于各国的主流文化不同，也采用了不同的冲突管理模式去应对冲突。日本文化的高层级差异化，因此其管理者在组织内的冲突处理上喜欢采取职位差别处理模式，在组织间的冲突以洽谈的形式解决争端，最后以一方的让步完成争端。而德国文化则注重契约，因此其管理者更愿意依法行事，若契约有争议的地方，会权衡利弊，在双方都能接受的情况下进行一定的妥协。美国人由于其多元文化，管理者以利益整合的方式来解决冲突，并关注解决冲突的程序，但这并不意味着美国人会以妥协的方式来解决冲突，相反，他们喜欢更积极的冲突解决方式，将组织之间的争端付以仲裁，争取自己的最大利益，所以他们更倾向于竞争。而中国人不论是对对抗还是非对抗的处理程序均漠不关心，中国管理者喜欢消极的冲突解决方式，如回避冲突。澳大利亚人虽然是个人主义倾向的国家，但也强调团队合作，认为自我的价值需要通过团队的合作来实现，所以更强调双赢的概念，以协作的形式解决组织冲突。

六、研究展望

未来的研究思路主要集中在三个方面。第一，在组织冲突即将形成时，如果应用文化疏导的方式对员工进行心理干预，在员工形成组织冲突之前，将冲突的诱因进行处理。第二，冲突过程一旦形成，如何应用一定的文化价值观对员工进行教育，引导他们能够把冲突转化成一种合作创新的绩效。第三，冲突一旦形成，如何考虑到本地文化特征的情况下，对企业的运作秩序进行恢复和提升。

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