文化能力、职业化管理与家族企业的现代转型

郭萍+周毅

内容摘要：国内外学者对“职业化管理”概念的界定存在分歧和局限，考虑到家族企业独特的文化情境，本文主张采用与传统视角不同的拓展视角来重新审视职业化管理的转型过程。案例分析的结果说明，转轨时期中国家族企业的职业化路径并非只有一种，但转型能否成功的决定因素除了管理者的正式能力之外，更重要的是具备文化能力这种隐性知识。文章最后针对文化能力的培养以及中国职业化管理教育中存在的问题提出相关改进建议。

关键词：家族企业 转型 职业化管理 正式能力 文化能力

学界对于“职业化管理”的概念以及职业经理的角色定位仍存在相当大的争论。尤为重要的是，处在社会转型过程中的中国家族企业，职业经理人阶层的成长及其与企业发展的关系这一课题还未得到学界满意的解答（储小平、王宣喻，2006）。本文的要旨在于：厘清职业化管理概念的基础上，重点讨论职业化管理促进家族企业管理效率的充分必要条件。

职业化管理：概念与分歧

为了厘清职业化管理（professional management）的概念，笔者先对国内外学者的相关文献进行了罗列整理。通过比较发现：学者们对于职业经理的专业标准认定都是统一的：在商学院接受过金融财务、生产管理和人力资源等领域的正规培训，并获得专业管理的资格和技能；具备职业伦理和道德规范，并参加职业化团体；全身心投入到给定的管理工作并视之为职业或靠它来维持生活。然而，在职业经理角色标准的界定上，学者们存在分歧：韦伯、钱德勒等人认为，职业经理应该是“非家族成员”且“没有企业资产所有权”。可是随着社会经济制度的变迁，许多企业为了激励职业经理而采用了股票期权方案，那么“拥有企业股权”似乎并不能构成职业化管理的否决条件。此外，Dyer（1989）认为，“职业经理必须是非家族成员”的标准过于严格，所有者家族成员的职业化也是家族企业管理职业化的重要途径之一。森川英也在他有关日本财阀企业的历史研究中验证了：企业所有者本人的职业化现象是日本现代企业成长过程中的重要方面。既然“是否家族成员”并非职业化管理的核心标准，那么，确保家族企业职业化管理有效性的充分必要条件到底是什么呢？

家族企业职业化管理：扩展的观点

在家族企业管理实践中，仅仅经过MBA教育培训并不能确保职业管理的有效性。Hall& Nordqvist（2008）指出，专业教育培训属于“正式能力”。正式能力虽然重要，但对职业化的家族企业管理来说并不充分。如果家族企业CEO不具备“文化能力”，即使他经过了正式培训和教育，也可能导致管理工作无效率。以下两种理论为此提供了依据：

（一）文化理论

管理行为必须依赖于所处的文化背景。文化是人们相互交往时共享的经验、意义、价值观和理解的体系，它为社会互动行为提供信息处理和沟通的共同方式。有学者认为，每个组织都会有一套交往的共同体系，所以组织本身就是一种文化。从这个视角出发，企业管理者就必须要有一种对组织价值观、信仰和理解体系的中肯思考。与非家族企业不同的是，家族企业的主导文化深深根植于创业者家族的信仰、价值观和目标之中，伴随着家族企业发展的历史和复杂的社会关系潜移默化而成。这些信仰和价值观的代际传递在家族和家族企业内部形成相对稳定的文化模式。根据相关研究，创始人的企业通常是集权的并被创始人的信仰和思维方式所主导。Astrachan等人（2002）甚至指出，“除了财务考虑之外，家族企业的存在是为了将家族的价值观永久化……这些价值观是如此重要，以至于干扰它的任何人或事都可能给家族企业带来纷争”。由此可见，对家族企业文化的洞察力和适应力是家族企业有效管理所不可或缺的。在某种程度上，这种感知文化的能力甚至比专门教育和技能培训等正式能力还重要。

（二）互动主义理论

社会个体之间互动的过程就是不断地解释和赋予自己和对方行为及互动的意义。在此基础上，交往的个体间才能达成相互间的信任进行有效的合作。在家族企业中进行有效的管理，继任CEO必须与家族企业的关键人物（尤其是创始人）进行多渠道的沟通和换位思考，要对家族的核心理念及这些价值观在企业中的目标和意义有着高度的敏感性，以此达成与创始人之间的相互理解和信任。只有与家族企业的关键人员建立了良好的沟通机制，并有针对性地引入对企业有益管理经验和方法，才能让对方真正的接受和认可你的意义，形成双方互动的正反馈。所以在家族企业情境下，“职业化管理”的扩展观点如图1所示。与传统观点相比，扩展观点更加强调家族企业的文化特性。尤其是在中国家长式权威的文化背景下，家族企业要向职业化管理转型，更需要注意CEO文化能力的培养。

进一步的问题是：在扩展的观点下，家族成员的职业化是否比引入外部的职业管理者更具优势呢？从正式能力来看，家族成员和非家族成员都可以通过MBA教育和专门业务培训来获得。许多家族企业为了确保下一代家族成员的管理经验，还通过家族宪法规定：“在加入家族企业之前，孩子们应当在其他与本家族的企业没有联系的公司中工作3-5年，以建立起他们作为职业经理人和企业管理者所应有的信誉”（兰兹伯格，2005）。从文化能力来看，家族成员确实有着与创始人接近和沟通的天然优势，但这种关系本身并不稳定。家族企业内部往往会出现家族成员因为财产分割、在企业中的职务任免以及薪酬等问题产生非常复杂的冲突，亲属之间的信任关系以及互相交往本身也是不断演化的。所以，这到底是一种资源优势还是阻碍本身还没有定论。也就是说，继任者是否具备“文化能力”与其是否是家族成员没有必然的联系。而且一个人文化能力的高低还要受其自身信念、人生态度、个性以及生活经历的影响，无论是家族成员还是非家族成员，获得与家族关键人物持续的共识与理解的“文化能力”都非易事。

案例研究

浙江正原电气股份有限公司是一家专门生产电子频率器件的高新技术企业。由尤晓辉最初于1994年创办，并于2000年1月获准整体改制。同年，正原电气引入4家风险投资公司，2005年积极筹备上市。如今，正原电气及子公司佳利电子均已发展成为国家级高新技术企业，自2007年来连续三年被列入中国电子元件百强企业。从一个作坊式的小工厂发展到如今拥有数亿资产的高新科技企业，正原电气的CEO也经历了几次重要的更换，其职业化路径也有所改变。endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替时，继任者是创始人的儿子尤源。这种子承父业的模式并不一定就是“家族化经营”的代名词：尤源成为CEO的理由并非仅仅依靠家族成员的身份，而是他也具备家族企业管理的能力。从访谈记录可知，公司最初的产品“双向器”就是由尤源一手负责试制开发的。1982年大学毕业后，他进入了当地一家大型国企分管全省的低压电器检测工作。1993年辞职开始经营自己的低压电器生意，直至接手父亲交给的试制任务。这段经历说明尤源具备了包括正规教育和多年从业经历在内的“正式能力”。而创始人尤晓辉在谈到从亲属中选拔继任者的好处时，“与企业主的协调较容易”以及“能较好地保持本企业经营方式和管理风格的连贯性”是最为重要的两点。这透露出尤源作为家族成员有着易于与创始人接近、沟通的天然优势，并有效利用这种交往与家族企业文化融为一体的“文化能力”与创始人达成了较好的互动和协调。所以，用“子承父业”来概括这次接班容易掩盖继任者职业化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成员更替

第二次TMT成员更替，有正反两个方面的经验。2002年，公司从外部引进蔡总担任CEO，尤源任董事长。从职业化管理能力来看：蔡总有在国内多家企业担任高管的经历，当时因业务合作与尤晓辉结识。尤晓辉因为业务关系与蔡总私交很好，认为蔡是一个很正派的人，便邀请他到正原公司出任总经理。这说明，蔡总具备职业化管理的“正式能力”，而且通过与创始人尤晓辉的互动获得对方的认可，建立起较好的信任关系。正是由于蔡总拥有的“文化能力”以及过程中建立起来的“关系信任”，使他获得了任职资格并能在企业实践中采用有效措施增进管理效率。失败的经验是曾被正原公司聘任为副总的清华博士，这位副总到公司之前曾在北京某公司任副总经理。无论是从教育还是从业经历来看，这位副总肯定是具备职业管理的正式能力。但为何他在公司工作半年后就离开了呢？据尤晓辉介绍，该清华博士的表现之所以不能令人满意，主要是因为他不肯吃苦，不愿与工厂基层接触，所以，在管理上便难以切合公司实际。最后是公司既指挥不动他，他自己也指挥不动下属。从以上的表述来看，“不肯吃苦”、“整天坐办公室”、“不愿下基层接触”说明这位副总没有对企业主的价值观和目标建立起敏感性，也没有设身处地进行“换位思考”。根据互动主义的观点，如果不能通过有效的社会交往融入到家族企业文化中去，也就无法与企业主和下属员工建立起信任和合作关系。在这个层面上可以说，缺乏“文化能力”对家族企业的管理者来说可能是致命的。

以上案例说明：通过“标签”：CEO是否家族成员来评判一个家族企业是家族式经营还是职业化经营以及管理效率高低的做法并不妥当。家族企业CEO是否具备职业化管理的能力才是提高企业管理效率的关键。

启示和建议

职业化管理是家族企业现代转型的方向之一。许多学者从宏观角度对中国大部分家族企业未能成功引入职业经理人进行分析，认为其主要原因在于中国社会尚未建立起制度信任。本文则是从微观角度来考察职业化转型这一问题。我们认为，家族企业职业化管理的能力应该包括正式能力与文化能力。在家族企业情境下，文化能力的作用不可低估。与正式能力相比，文化能力的培养更加困难。因为从本质上看，文化能力属于“隐性知识”的范畴，隐性知识的一个特征就是难以记录、难以形式化（Nonaka，1991）。这导致在实践工作中，隐性知识往往不易被观察到和受到重视。而且，中国职业化管理教育中也存在一些问题：比如多数MBA培养院校在教育方式上尚不能完全摆脱传统教育模式和教育观念的影响，强调专业知识传授的居多，对MBA学生综合素质和能力的培养还不够到位，一些对学生进行有关领导才能、人际关系和沟通能力的“软技巧”训练还比较缺乏。在非常重要的案例教学中，反映本土管理实践的教学案例严重不足，过多使用外国案例仍然是困扰MBA教学的一个问题，这些都会导致管理理论与实践脱节，也不利于管理者文化能力的培养。综上所述，家族企业职业化管理转型不应该以CEO是否家族成员为标签，而应该注重管理者是否具备综合职业管理能力。当然，本文的研究只是一个初步尝试，希望在学术上起到抛砖引玉的作用，为中国家族企业的管理实践提供有益的启示。

参考文献：

1.储小平，王宣喻.职业经理的成长和民营企业的发展[M].中山大学出版社，2006

2.Dyer，W. G. Jr. Integrating professional management into a family owned business[J]. Family Business Review，1989，2（3）

3.Hall，A.，& Nordqvist， M. Professional management in family businesses： toward an extended understanding [J]，Family Business Review， 2008， vol. XXI， No.1

4. Astrachan， J. H.， Keyt， A.， Lane， S.， and Yarmalouk， D. Non-Family CEO's in the Family Business： Connecting Family Values to Business Success，Proceedings FBN-ifera Helsinki，11-14th of Sept.2002

5.伊万·兰兹伯格.家业永续[M].商务印书馆，2005

6.Nonaka，I.The knowledge-creating company[J]，Harvard business review， 1991， vol.69 No.6endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替时，继任者是创始人的儿子尤源。这种子承父业的模式并不一定就是“家族化经营”的代名词：尤源成为CEO的理由并非仅仅依靠家族成员的身份，而是他也具备家族企业管理的能力。从访谈记录可知，公司最初的产品“双向器”就是由尤源一手负责试制开发的。1982年大学毕业后，他进入了当地一家大型国企分管全省的低压电器检测工作。1993年辞职开始经营自己的低压电器生意，直至接手父亲交给的试制任务。这段经历说明尤源具备了包括正规教育和多年从业经历在内的“正式能力”。而创始人尤晓辉在谈到从亲属中选拔继任者的好处时，“与企业主的协调较容易”以及“能较好地保持本企业经营方式和管理风格的连贯性”是最为重要的两点。这透露出尤源作为家族成员有着易于与创始人接近、沟通的天然优势，并有效利用这种交往与家族企业文化融为一体的“文化能力”与创始人达成了较好的互动和协调。所以，用“子承父业”来概括这次接班容易掩盖继任者职业化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成员更替

第二次TMT成员更替，有正反两个方面的经验。2002年，公司从外部引进蔡总担任CEO，尤源任董事长。从职业化管理能力来看：蔡总有在国内多家企业担任高管的经历，当时因业务合作与尤晓辉结识。尤晓辉因为业务关系与蔡总私交很好，认为蔡是一个很正派的人，便邀请他到正原公司出任总经理。这说明，蔡总具备职业化管理的“正式能力”，而且通过与创始人尤晓辉的互动获得对方的认可，建立起较好的信任关系。正是由于蔡总拥有的“文化能力”以及过程中建立起来的“关系信任”，使他获得了任职资格并能在企业实践中采用有效措施增进管理效率。失败的经验是曾被正原公司聘任为副总的清华博士，这位副总到公司之前曾在北京某公司任副总经理。无论是从教育还是从业经历来看，这位副总肯定是具备职业管理的正式能力。但为何他在公司工作半年后就离开了呢？据尤晓辉介绍，该清华博士的表现之所以不能令人满意，主要是因为他不肯吃苦，不愿与工厂基层接触，所以，在管理上便难以切合公司实际。最后是公司既指挥不动他，他自己也指挥不动下属。从以上的表述来看，“不肯吃苦”、“整天坐办公室”、“不愿下基层接触”说明这位副总没有对企业主的价值观和目标建立起敏感性，也没有设身处地进行“换位思考”。根据互动主义的观点，如果不能通过有效的社会交往融入到家族企业文化中去，也就无法与企业主和下属员工建立起信任和合作关系。在这个层面上可以说，缺乏“文化能力”对家族企业的管理者来说可能是致命的。

以上案例说明：通过“标签”：CEO是否家族成员来评判一个家族企业是家族式经营还是职业化经营以及管理效率高低的做法并不妥当。家族企业CEO是否具备职业化管理的能力才是提高企业管理效率的关键。

启示和建议

职业化管理是家族企业现代转型的方向之一。许多学者从宏观角度对中国大部分家族企业未能成功引入职业经理人进行分析，认为其主要原因在于中国社会尚未建立起制度信任。本文则是从微观角度来考察职业化转型这一问题。我们认为，家族企业职业化管理的能力应该包括正式能力与文化能力。在家族企业情境下，文化能力的作用不可低估。与正式能力相比，文化能力的培养更加困难。因为从本质上看，文化能力属于“隐性知识”的范畴，隐性知识的一个特征就是难以记录、难以形式化（Nonaka，1991）。这导致在实践工作中，隐性知识往往不易被观察到和受到重视。而且，中国职业化管理教育中也存在一些问题：比如多数MBA培养院校在教育方式上尚不能完全摆脱传统教育模式和教育观念的影响，强调专业知识传授的居多，对MBA学生综合素质和能力的培养还不够到位，一些对学生进行有关领导才能、人际关系和沟通能力的“软技巧”训练还比较缺乏。在非常重要的案例教学中，反映本土管理实践的教学案例严重不足，过多使用外国案例仍然是困扰MBA教学的一个问题，这些都会导致管理理论与实践脱节，也不利于管理者文化能力的培养。综上所述，家族企业职业化管理转型不应该以CEO是否家族成员为标签，而应该注重管理者是否具备综合职业管理能力。当然，本文的研究只是一个初步尝试，希望在学术上起到抛砖引玉的作用，为中国家族企业的管理实践提供有益的启示。

参考文献：

1.储小平，王宣喻.职业经理的成长和民营企业的发展[M].中山大学出版社，2006

2.Dyer，W. G. Jr. Integrating professional management into a family owned business[J]. Family Business Review，1989，2（3）

3.Hall，A.，& Nordqvist， M. Professional management in family businesses： toward an extended understanding [J]，Family Business Review， 2008， vol. XXI， No.1

4. Astrachan， J. H.， Keyt， A.， Lane， S.， and Yarmalouk， D. Non-Family CEO's in the Family Business： Connecting Family Values to Business Success，Proceedings FBN-ifera Helsinki，11-14th of Sept.2002

5.伊万·兰兹伯格.家业永续[M].商务印书馆，2005

6.Nonaka，I.The knowledge-creating company[J]，Harvard business review， 1991， vol.69 No.6endprint

（一）第一次CEO更替

第一次CEO更替时，继任者是创始人的儿子尤源。这种子承父业的模式并不一定就是“家族化经营”的代名词：尤源成为CEO的理由并非仅仅依靠家族成员的身份，而是他也具备家族企业管理的能力。从访谈记录可知，公司最初的产品“双向器”就是由尤源一手负责试制开发的。1982年大学毕业后，他进入了当地一家大型国企分管全省的低压电器检测工作。1993年辞职开始经营自己的低压电器生意，直至接手父亲交给的试制任务。这段经历说明尤源具备了包括正规教育和多年从业经历在内的“正式能力”。而创始人尤晓辉在谈到从亲属中选拔继任者的好处时，“与企业主的协调较容易”以及“能较好地保持本企业经营方式和管理风格的连贯性”是最为重要的两点。这透露出尤源作为家族成员有着易于与创始人接近、沟通的天然优势，并有效利用这种交往与家族企业文化融为一体的“文化能力”与创始人达成了较好的互动和协调。所以，用“子承父业”来概括这次接班容易掩盖继任者职业化管理的真正能力。

（二）第二次TMT成员更替

第二次TMT成员更替，有正反两个方面的经验。2002年，公司从外部引进蔡总担任CEO，尤源任董事长。从职业化管理能力来看：蔡总有在国内多家企业担任高管的经历，当时因业务合作与尤晓辉结识。尤晓辉因为业务关系与蔡总私交很好，认为蔡是一个很正派的人，便邀请他到正原公司出任总经理。这说明，蔡总具备职业化管理的“正式能力”，而且通过与创始人尤晓辉的互动获得对方的认可，建立起较好的信任关系。正是由于蔡总拥有的“文化能力”以及过程中建立起来的“关系信任”，使他获得了任职资格并能在企业实践中采用有效措施增进管理效率。失败的经验是曾被正原公司聘任为副总的清华博士，这位副总到公司之前曾在北京某公司任副总经理。无论是从教育还是从业经历来看，这位副总肯定是具备职业管理的正式能力。但为何他在公司工作半年后就离开了呢？据尤晓辉介绍，该清华博士的表现之所以不能令人满意，主要是因为他不肯吃苦，不愿与工厂基层接触，所以，在管理上便难以切合公司实际。最后是公司既指挥不动他，他自己也指挥不动下属。从以上的表述来看，“不肯吃苦”、“整天坐办公室”、“不愿下基层接触”说明这位副总没有对企业主的价值观和目标建立起敏感性，也没有设身处地进行“换位思考”。根据互动主义的观点，如果不能通过有效的社会交往融入到家族企业文化中去，也就无法与企业主和下属员工建立起信任和合作关系。在这个层面上可以说，缺乏“文化能力”对家族企业的管理者来说可能是致命的。

以上案例说明：通过“标签”：CEO是否家族成员来评判一个家族企业是家族式经营还是职业化经营以及管理效率高低的做法并不妥当。家族企业CEO是否具备职业化管理的能力才是提高企业管理效率的关键。

启示和建议

职业化管理是家族企业现代转型的方向之一。许多学者从宏观角度对中国大部分家族企业未能成功引入职业经理人进行分析，认为其主要原因在于中国社会尚未建立起制度信任。本文则是从微观角度来考察职业化转型这一问题。我们认为，家族企业职业化管理的能力应该包括正式能力与文化能力。在家族企业情境下，文化能力的作用不可低估。与正式能力相比，文化能力的培养更加困难。因为从本质上看，文化能力属于“隐性知识”的范畴，隐性知识的一个特征就是难以记录、难以形式化（Nonaka，1991）。这导致在实践工作中，隐性知识往往不易被观察到和受到重视。而且，中国职业化管理教育中也存在一些问题：比如多数MBA培养院校在教育方式上尚不能完全摆脱传统教育模式和教育观念的影响，强调专业知识传授的居多，对MBA学生综合素质和能力的培养还不够到位，一些对学生进行有关领导才能、人际关系和沟通能力的“软技巧”训练还比较缺乏。在非常重要的案例教学中，反映本土管理实践的教学案例严重不足，过多使用外国案例仍然是困扰MBA教学的一个问题，这些都会导致管理理论与实践脱节，也不利于管理者文化能力的培养。综上所述，家族企业职业化管理转型不应该以CEO是否家族成员为标签，而应该注重管理者是否具备综合职业管理能力。当然，本文的研究只是一个初步尝试，希望在学术上起到抛砖引玉的作用，为中国家族企业的管理实践提供有益的启示。

参考文献：

1.储小平，王宣喻.职业经理的成长和民营企业的发展[M].中山大学出版社，2006

2.Dyer，W. G. Jr. Integrating professional management into a family owned business[J]. Family Business Review，1989，2（3）

3.Hall，A.，& Nordqvist， M. Professional management in family businesses： toward an extended understanding [J]，Family Business Review， 2008， vol. XXI， No.1

4. Astrachan， J. H.， Keyt， A.， Lane， S.， and Yarmalouk， D. Non-Family CEO's in the Family Business： Connecting Family Values to Business Success，Proceedings FBN-ifera Helsinki，11-14th of Sept.2002

5.伊万·兰兹伯格.家业永续[M].商务印书馆，2005

6.Nonaka，I.The knowledge-creating company[J]，Harvard business review， 1991， vol.69 No.6endprint