如何确保薪酬的激励性

窦巧花

摘要：本文通过对薪酬公平性、绩效激励机制、人性化福利结构和艺术化薪酬管理等方面激励性分析，阐明企业建立相对公平，以岗定薪、以绩定薪和人性化、艺术化薪酬管理制度，制定合理的CEO绩效薪酬制度，来缩小薪酬差距，降低成本风险，降低员工之间的不满，最大化地发挥薪酬激励性，最终达到组织和员工的双赢。

关键词：薪酬 激励机制 企业

激励机制是每个员工实现自我利益的满足和价值感归宿的最好途径，运用合理的有效的激励对企业的影响是显而易见的，选择恰当合理的激励手段当然就是管理的艺术了。也只有建立科学合理的激励机制，企业才能团结企业一切有利资源，在市场竞争中立于不败之地。激励分为物质和精神两个方面，本文试就企业酬薪层面来加以阐述。

目前，一些中小型企业非常迷茫。因为他们在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力地程度反而更下降了。例如：某某企业推出“年终奖”计划，但该公司并没有建立起系统科学的评估标准，最终导致了“平均主义”打击了贡献较大的员工的积极性。很多企业都认为一套科学有效的激励机制就是一个孤立的东西，不需要和其他任何制度相配合就能发挥出他的作用，其实是进入“金钱万能论”“缺乏针对性”等误区，而忽略了“公平、合理、适时、适度”等原则。

薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

广义地理解，薪酬指员工从企业得到的一切“好处”，包括直接的或间接的，内在的或外在的，货币或非货币的所有形式的个人利益。从市场角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”；从分配角度看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般称作“劳动报酬”。

为确保薪酬更具有激励性，应注意以下几点：

1 确保薪酬的公平性，在公司内部营造一种公平竞争的环境

公平分配是薪酬的核心问题。因为人们不仅关心个人努力所得报酬的绝对量，而且关心自己的报酬与付出和他人的报酬与付出之间的对比关系，即报酬的相对量。如果薪酬分配缺乏公平，不仅无法激励员工，而且还会产生“劣币驱逐良币”的逆选择现象，造成人才流失。

公平是相对的，绝对公平是不存在的。公平分为外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过度公平会影响效率，而相对的公平则有助于效率。根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。因为企业要建立适应本企业的薪酬体系，尤其要注意在企业目标下的薪酬的公平性。

自我公平是一种个人感觉，是很难测量的，因此公司在薪酬设计时要实事求是，做好岗位分析、工作评价、市场调查，紧密结合公司实际进行定岗、定级、定薪，确保对内公平、对外有竞争力又有自身特色的薪酬管理制度。

2 建立科学合理的绩效薪酬激励制度

“以岗定薪，以绩定薪”“高绩效，高薪酬”的激励制度，避免以高薪资追求高效率高绩效的行为，避免干好干坏一个样的消极局面。

科学的绩效激励制度有利于激发员工高效率，高绩效。“高绩效，高薪资”管理有利于激发员工努力提高绩效，使员工明白只有到达目标绩效才能得到相应的薪酬；避免“高薪酬，低绩效”做法，这种做法只会导致企业成本增加，造成成本风险。据说，有一家公司在效益下滑的情况下，为了激发高绩效，为中层调升工资，原以为可以调动员工积极性，没想到事与愿违，没涨工资的怨声载道，涨了工资的人也不满意。之所以会这样，是因为公司这种做法违背了以绩效确定薪酬的原则，不但造成成本增加，而且挫伤一部分人的积极性。

3 建立发展的薪酬体系制度

马克思主义哲学发展观、矛盾观要求企业建立发展的薪酬体系制度。世间万事万物都处于不断运动变化发展中，在不同的发展阶段有着不同矛盾有不同的解决办法。薪酬设计并不是一成不变，在企业发展的不同阶段薪酬设计也应随企业战略的发展而发展。

企业创业初期，可能是由一批志同道合的有志之士为了共同的梦想而创建，薪酬分配比较随意。随着企业发展壮大，薪酬设计逐渐规范化、制度化，区分了职别等级层级的差异化薪酬制度。以岗定薪，以绩效定薪，这本无可厚非，但容易使部分员工心理不平衡。发展阶段不同了，薪酬设计必然要调整。因此企业在建立和实行激励机制的过程中，也要不断增、删激励项目与激励内容，使薪酬更能激发高绩效。

4 薪酬设计应有针对性

针对企业的不同发展阶段设计不同的薪酬，针对不同的人群设计不同薪酬。

不同的行业薪酬水平有一定差异。即使同行业，薪酬也未必相同。企业应该根据现实情况和岗位要求有针对性地进行薪酬激励机制的设计，推行岗变薪变，高绩效则高薪资的薪酬管理制度，真正发挥薪酬的激励作用。

5 实施有效福利

福利是指总体薪酬中不按工作时间和工作绩效给付的，为满足员工多方面、多层次需要支付给全体或一部分员工的报酬。福利既然是为了满足员工多方面多层次需要而设计的，那么形式应多样灵活，尽量给员工自由选择的空间。切勿使福利成为员工的负担，以至于失去了福利的激励作用。记得朋友说他们公司给员工提供了一次旅游的机会，参加的人需出资500元，其他费用由公司承担，不愿参加此次旅游者要去公司上班，而且没有报酬，结果使那些不想去旅游的员工感到很无奈。公司本以为提供这样福利机会，可以激发员工的积极性和工作热情，公司万万没想到这种做法会挫伤了员工的积极性，而是这种福利失去意义。

6 薪酬管理是一种艺术

在给定同样的条件下，会因为采用不同的方法而结果截然不同，如调整比例或者顺序就会有不同的结果，这就是管理，运用这种管理的方法就是艺术。有个典故，朝三暮四。有个玩猴子的人拿橡实喂猴子，他跟猴子说，早上给每个猴子三个橡子，晚上给四个，所有的猴子就高兴了（见于《庄子齐物论》）。然后他们做实验，把这个顺序颠倒过来，早上给猴子4个晚上给3个，结果猴子们变得焦虑不安。这就是说做事要讲究方法技巧，不能蛮干。福利操作也是一样的。endprint

7 严格执行“高绩效，高薪酬”CEO薪酬制度

对于那些处于上升阶段的企业，由于自身欠缺管理能力，不得不以高薪聘请专业人才，以致人力成本过高，也容易使其他职工心理不平衡。但是高价聘请的CEO未必能为企业带来与之薪酬相匹配的效益。如用友软件公司，董事长王文京用500万年薪招募的何经华就没有为公司带来与之薪酬相匹配的绩效，结果使企业成本增大，员工不满意。那么如何设计CEO的薪酬才能吸引住人才，又可以规避企业成本风险，同时不会对其他职工造成影响？这还要依靠最基本“高绩效，高薪酬”激励机制。只有高绩效才有高薪酬，而不是一开始上任就给予他高额的年薪制。只有当CEO的业绩达到预定目标才给予相应的薪酬，如果没有达到就不能给予。这样才不至于给企业造成成本风险，而且很好地进行了成本控制。对CEO的薪酬公开上会（职代会或董事会）研究，通过会议表决达成共识，这样可以降低元老们对CEO的不满情绪。如果在CEO的带领下，企业业绩突飞猛进，那他得到相应的报酬大家无话可说了；如果企业绩效不好，CEO当然拿不到天价的薪酬，这样一来也规避了企业成本风险。

薪酬是一把双刃剑，运用得好是企业之大幸，相反运用不好就会伤到自己。给自己造成无法估量的损失。正所谓成也萧何，败也萧何。

建立双赢的概念。皮之不存，毛将焉附。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。高工资就给人动力和压力，以产生高效率和高效益，有了高效益别忘高工资，这一良性循环，才使公司能长久、持续、高速发展。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！

参考文献：

[1]人力资源管理专业知识与实务（中级）[M].中国人事出版社，2005-2（第三版）P：136.

[2]现代汉语词典[M].商务印书馆，2002-5修订第3版，P：1590.

[3]创业元老缘何不满[OL].西安人力资源网，2006-5.endprint