轨道交通企业ERP实施研究

○杨乃倩

（深圳市地铁集团有限公司 深圳 518026）

轨道交通企业ERP实施研究

○杨乃倩

（深圳市地铁集团有限公司 深圳 518026）

本文首先阐述ERP的相关理论，通过案例总结出ERP实施过程的关键要点。说明了ERP在财务管理方面体现出的优势，在论述过程中穿插实施及应用过程中产生的问题并分析原因，提出了解决措施及业务流程、管理手段方面的建议，供同行业公司实施ERP时借鉴和参考。

城轨建设企业 ERP 实施

现阶段，国内轨道交通行业中实施ERP的企业屈指可数，主要原因是该行业中国有大中型企业居多，国企与ERP西方管理方法差距较大，而实施ERP不可避免的要改变原有流程和架构，大部分国企不愿为此耗费过多的时间和精力，也有部分国企虽有改组意愿但没有先例可循，处于等待和观望的阶段。如今轨道交通行业的竞争日显激烈，理顺业务流程和管理机制、提高企业竞争力成为国企越来越紧迫的需求和任务。在此需求下，ERP管理思想的应用和软件系统的实施是此行业改革的必然趋势。

本文以一家城市轨道交通建设运营企业（以下称“建达公司”）的ERP上线实施为案例，展示该企业如何根据行业特点进行ERP实施的过程，进行深入分析和探讨，总结经验和教训，供同行业公司参考和借鉴。

一、ERP的相关概念

ERP（企业资源计划），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出定义：一是在MRPII（制造资源计划）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；二是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；三是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

对于企业来说，要理解ERP，首先要明确什么是“企业资源”。“企业资源”是指支持企业运作的事物，也就是常说的“人”、“财”、“物”。ERP就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠I T的技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。

二、案例分析——建达公司实施ERP过程

1、ERP软件选择

根据自身的组织架构和业务需求，建达公司采用平移总部Oracle ERPFMS实施方案的方式。待建达公司准备引入ERP时，Oracle新研发出了最新版本R12，对于版本的选择，建达公司从实施周期、实施费用、软件费用等方面进行了调研和分析，认为总体比较下新版本优势并不明显，且考虑到费用预算，仍然选用了老版本。

2、建达公司ERP实施阶段计划

（1）项目定义阶段。实施前期准备约2个月，此阶段进行了项目评估、企业内部需求调研、确定项目实施目标及范围、拟定项目总体计划、确定项目组织架构和职责、研究确定实施方法、公司内部宣讲调查等工作。建达公司在开始推行ERP之初，针对管理层进行了系统实施宣讲，详细说明ERP相关理论、实施背景、实施目的和计划。随后成立ERP项目高层委员会，由总经理指派项目经理，直接领导项目实施小组和系统管理小组推行工作，实行分级管理，分线负责的原则，把实施计划层层分解落实，以确保整个项目按实施计划完成。

（2）项目设计阶段。这阶段主要进行系统安装、关键用户培训、系统测试、确定测试数据准备方案和方案的完善。关键用户培训，主要训练各模块负责人员，持续约三个多月，其间探讨新的会计科目设置方案，完成了新旧会计科目的转换匹配，准备模拟数据并进行测试。

（3）项目构建阶段。根据上一阶段模拟测试的结果，与实施顾问开始作未来业务流程的修改及补充，在此基础上编制新一轮系统模拟测试脚本，同时对未来业务流程及解决方案进行规划。建立ERP测试室，专为教育训练与流程设计建立一个特殊环境，作应用和操作培训及上线测试。经过两个月的时间，完成第二阶段模拟测试，在此次测试效果基础上研究业务流程的改良和优化，准备最终模拟真实环境测试的脚本。同时，开始真实基础数据采集。

（4）项目切换阶段。开始作上线前最接近真实环境的最后一轮测试，是整个项目实施的关键。经过测试，系统流程再进行讨论和改良直至最终确定。开始在真实环境导入静态数据和动态数据。

（5）项目上线及维护阶段。在集中人力资源，得到有效的实施支持情况下，建达公司在软件安装后7个月左右完成实施。公司按照原计划于2010年4月准时正式上线，将旧金蝶系统完全停用。进行了系统验收及经验总结。考虑到工作量及人力等因素，没有采取新旧系统并行的方案，4月的业务全部在ERP各模块中录入，在顾问的全力支持下顺利完成月结及报表上报工作。

3、建达公司ERP项目实施方法

本项目采用基于流程的应用产品实施方法论（AIM4BF）以计划、执行、监控整个项目的活动。A I M4 B F是以企业流程为主的实施方式，它超越了传统ERP的模块观念。从企业营运的角度出发，建立了业务流程与系统模块之间的联系。通过研讨会，企业各阶层主管可以以标准流程为蓝图，研究与讨论企业内部流程，找出企业未来的基于系统的应用方案。通过反复多次的实验室测试先导，可以让关键用户和终端用户尽早进入方案设计阶段，并在不断的测试中熟悉实施方案，系统功能以及未来系统流程。

4、建达公司ERP的实施效果

（1）企业管理水平得到提升。通过实施ERP系统，新的财务管理系统充分考虑了与资金控制系统、维护维修系统、人力资源系统等应用系统的整合和信息共享，为运营过程中的资产管理、资源配置、成本核算和维护维修备品备件管理等问题提供了有力支持，无论从管理理念、业务流程及系统功能上都达到了国内同行业的先进水平。

（2）建立、完善企业的资产管理系统。在实施ERP系统前，资产管理没有信息系统的支持。通过实施Oracle ERP资产管理模块，建立了包括固定资产管理、在建工程管理、递延及无形资产管理、低值易耗品管理等子系统在内的完整资产管理系统，不仅有助于维护和保持精确的财产目录，而且还能精确地跟踪资产折旧记录、改善纳税计划、控制资本支出和提高生产效率。

（3）全面提升预算管理水平。将年度预算数据以日记帐形式导入系统中的预算日记帐，实现实际费用与预算进行实时对比，由此将原有预算控制体调整至完整状态，整合和优化了公司的预算管理流程，规范了预算编制报表，制定了对公司各部门预算管理的分析模型，实现了各项费用的实时控制和全过程在线管理。

三、研究结论——ERP实施各阶段关键要素

1、实施ERP的前期准备

ERP的前期准备工作主要要做好需求分析报告和投资效益分析报告。

（1）需求分析。理清业务流程。分析组织架构以及各分支机构间相互关系；确定各流程的业务内容和关键环节；考察实施ERP需要进行改良的业务流程、机构。分析企业的基础环境，管理方式、运作模式。评估企业管理水平；调研各级管理及业务部门流程、信息数据的处理和传递方式及效率；调研企业各级员工对于ERP相关知识的理解和接受程度。

（2）效益分析。企业在项目实施之前不仅要对项目投资进行合理估算，同时也要衡量项目的预计效益。可能获取的效益，实施ERP系统产生的效益可参考以下几方面进行定量分析：因降低库存而少占用的资金利息；因资金利用效率提高而增加的销售收入；因交货及时而减少的采购成本；因工作准确率的提高而减少的坏账损失、罚款等；因加速资金周转而增加的周转次数；因有效控制成本而减少的亏损；因管理逐步规范化而降低的维修费用。

（3）资金的投入。对项目投资的估算应充分准确，估算的项目越细致，对将来支出的约束性就越强。资金投入大致包括：前期调研费用（如差旅费），设备费用（如软件、硬件、数据库、网络等），培训费（外部和内部讲课费，培训设施），售前售后顾问服务费，技术支持费用、客户化开发费用、参与人员开支等。

（4）软件选择。综合估量软件供应商，企业在明确了自身需求，对软件适用性进行了初步筛选之后，应对软件供应商进行考察和衡量。各供应商的信誉口碑、实施经验、团队实力、实施方法、系统的综合性能及其后续服务质量都是考察的重点。不同的企业有不同的特点和需求，在选择时要谨慎和科学，分析优劣，对比需求，才能作出最佳选择。成本合理且可控

ERP软件费用也是项目投资中的重要部分，包括软件许可证、软件资料、顾问服务与支持、管理维护等一系列相关费用，要全面估算，以保证在预算承担范围之内。

2、实施ERP的过程规划与控制

（1）实施的起始时间。应充分考虑企业所处的发展阶段，最好在生产任务较稳定时开始实施，并掌握好时间，控制在生产任务紧张繁忙阶段到来之前，系统已上线运行。以建达公司为例，实施ERP时尚处于项目建设期，尽管在项目设计构建阶段，已耗费大量精力预设运营阶段的业务类型，并逐一建立流程，但真正进入运营阶段的实际业务流程和类型与当初的设计仍有不同程度的出入和不适用情况，需要再次与顾问沟通和修改流程。而这时的沟通和修改会比上线之前的修改更加耗时和费力。另外，在项目建设期，由于工期紧张，施工任务繁重，各部门业务较大，在此阶段上线ERP，对人员的安排，工作量控制，项目进度等方面都会造成不同程度的困难。

（2）实施的过程控制。项目时间和进度控制，实施周期一般在一年左右，不宜过长。为使项目能够按预定计划进行，ERP实施前期就要制订目标明确、内容详尽的实施计划。每个阶段计划实现的目标必须能够量化控制，以便于检查执行效果。具体说明各阶段工作内容、责任划分、绩效评估等等。目标的制订不能口号化、形式化，应既有总体目标，又有细化目标，细化目标要明确各阶段应取得的成绩和效果，才能评估工作是否切实达标。实施计划与目标是在项目管理委员会领导下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。应充分估计计划外事件，制订相应的应急预案和措施，将其纳入计划之中。严格的成果审核与有效的协调，在项目实施过程中，应按照实施计划确定的进度目标，进行严格的成果审核。要规定各阶段考核日期，由项目监督小组检查。由于在实施过程，偶然因素或突发事件会导致原计划改变，并影响实施结果，这就需要实施项目小组及时分析偏离计划的原因，然后针对不同情况，确定相应的处理方法，保证项目的顺利实施。

3、人员配备

在人员配备方面，需事先进行充分的长远筹划，应对关键用户安排专职人员，预留足够的人员接受培训和模拟实施。建达公司最初对项目实施工作量及人员需求预计不足，在项目切换阶段出现人员超负荷工作的情况，部分经过深度培训的人员在攻坚阶段退出团队，项目组不得不采取临时应对措施以渡过难关，对实施和上线运行都增加了麻烦。

四、持续的改进和完善

1、建立企业绩效监控系统

随着E P R系统的实施应用，企业应根据自身业务与管理模式建立管理绩效评估监控系统，使得企业的决策管理层能够利用这套内部管理体系，了解自身的管理水平和现状，总结经验和成绩，及时发现问题和漏洞，以便研究对策和改进措施。

2、建立企业持续改善机制

企业管理体制的改善是长期性、阶段性的工作，要持续进行。企业应利用ERP系统工具，定期进行管理水平的综合评价，对生产计划的执行情况、生产任务的完成情况，均能有效跟踪，科学评价，以此评估企业的管理水平和绩效，完成评估之后，检讨原有的评价指标，结合新情况对指标进行修订，为下一阶段的评估打好基础，逐步形成长期有效的自我改善管理机制。

[1]陈晔武：企业ERP系统选型的路径研究[J].中国水运，2007（5）.

[2]程昔武：对ERP环境下会计信息系统构建的一些思考[J].中国管理信息化，2004（10）.

[3]崔晓阳：ERP123—企业应用ERP成功之路[M].清华大学出版社，2005.