高校行政管理改革中应用全面质量管理的方案设计——以工艺美院为例

王怡

（福州大学厦门工艺美术学院，福建 厦门 361021）

高校行政管理改革中应用全面质量管理的方案设计
——以工艺美院为例

王怡

（福州大学厦门工艺美术学院，福建 厦门 361021）

管理的变革是高校改革的一个重要内容，全面质量管理(TQM)已经在国内外高等教育质量管理领域有了一些很好的尝试，取得了不俗的成绩.本文借鉴国内外高校实施全面质量管理的成功经验，分析工艺美院应用全面质量管理的基础条件，制定了针对工艺美院实际状况的实施方案并分析了实施过程中可能遇到的障碍及成功实施后可以产生的新局面.

高校；行政管理；方案；全面质量管理（TQM）

现今高等教育已由跨越式发展阶段进入稳步调整和提高质量阶段，要求规模、结构、质量、效益协调发展，许多高校都切实感到了“质量就是学校生命”的巨大压力，高校面临的问题不再是简单的由资源引起的发展性问题，而是质量管理的观念性问题，是涉及组织架构、制度、文化及理念的问题，如培养方式落后，管理观念和体制滞后等等.传统的管理理念、人员素质和管理模式己越来越不适应社会和高等教育发展的要求，而全面质量管理的“让消费者满意”、“全员参与”、“持续不断的提高”、“根据事实进行管理”的理念对于指导高校进行质量管理的优化有着重大的实践价值.

工艺美院曾具有悠久辉煌的办学历史，曾是唯一一所两次被评为国家级重点中专的学校，经过几十年的办学逐步发展成一所培养多层次人才的艺术院校.但工艺美院也面临着极大的挑战，因管理落后学院正逐渐失去其在省内艺术院校中的优势地位.在探讨如何改变工艺美院落后的管理状况，采用何种新的管理技术时，学院领导者可将目光投向了全面质量管理.它符合工艺美院领导者引进先进的管理技术，改革学院原有的中专管理模式，改变原有的单一的管理手段、落后的管理方法，改善学院的组织运营，进而提升学院办学效益的改革意愿.

1 工艺美院应用全面质量管理的基础条件

当然，全面质量管理不是万能，不适用于学院所有行政管理问题的解决，但从国内外大学已有的成果经验表明，全面质量管理对学院各行政管理部门树立“顾客意识”、提升服务品质、提高工效、改进工作流程、节省工时、节约人力方面具有明显的作用，值得工艺美院在行政管理上进行全面质量管理改革尝试，并且工艺学院自身有一定的基础和条件，能将全面质量管理应用到学院的行政管理改革中.

1.1 改革意愿

在对学院采取什么样的改革力度、在什么范围实行改革的认识上，学院领导层已深刻认识到小幅度，小范围、继续修修补补的改革方式并不能有效的改变学院的现状，不能为学院的工作带来立竿见影的效果；只有锐意进取，大胆革新，打破现有的管理状况，重新规范工作流程，节省成本，从管理上出效益才是学院的出路.另一方面，学院教职工并不满意现有的工作状态，福利待遇，在日常工作中通过党员民主生活会、老教师座谈会、教职工代表大会、科室工作会等多种形式、渠道表达了改变学院现在落后状况、改变工作作风、提高福利待遇的愿望诉求.

1.2 人员因素

工艺美院历来重视对后备干部的培养问题，鼓励教职员工、管理人员参加提高学历、攻读学位的在职教育，自2003年学院出台《在职人员提高学历、攻读硕士学位有关规定》以来，学院已有18位行政管理人员参加硕士学位教育，其中MPA专业12人、MBA专业1人，这些人员受过公共管理课程教育，对全面质量管理有所了解，是学院推行全面质量管理的人才基础，中坚力量.而学院近两年进入新老人员交替期，老教师、老管理人员因年龄原因退出原有岗位，人员更迭频繁，新生力量适时得以补充.新进校人员不仅有一定的专业背景，而且对新的管理模式、新思维接受能力较强，有利于学院改革的推进.

1.3 资金因素

从已有的国内外高校实行全面质量管理的经验来看，全面质量管理对合理利用现有资源、改进工作质量、削减开支、节省工作成本，具有显著的效果.若全面质量管理推行成功，节约了管理成本，经济上出效益，不仅能改善工艺美院教职工的福利待遇，而且能为学院的新校区建设提供模式，寻找建设资金的解决出口.

1.4 规模小利于改革

工艺美院从中专时代就走集约型办学之路，学院人员编制一直控制在170人以内，属于中等规模的院校.虽是中小规模的院校，但因是异地办学、财政拨补的事业单位，学院各项管理职能均需落实到位，然而学院始终坚持走集约型办学之路，机构设置尚且合理精简，各科室人员数量大致固定，且大部分行政人员身兼多职，在此环境下，学院进行全面质量管理试点改革会较容易推行.

1.5 已有的改革举措

工艺美院近几年转变观念尝试了一些改革，一是，岗位设置人员聘用.学院于2008年6月制定了《工艺美术学院岗位设置与聘用方案》并于8月在全院实行了岗位聘用制，明确了每个岗位的职责与聘用标准.不仅院级领导与每位聘用人员签订聘用合同明确职责，院级领导与科室负责人签订聘用合同明确职责，而且科室负责人与每位科室人员也签订聘用合同明确了职责.2008年9月，学院在岗位聘用制推行的基础上，重新审定了《工艺美术学院绩效考核办法》，新的《绩效考核办法》注意到了每个岗位的绩效评估.二是，实行院长招聘制度.学院领导班子摒弃“闭关锁国”的思维，开阔胸襟，对于院长一职，班子成员集体拟定条件在社会上公开招聘，2009年5月期间，有七位应聘人员到学院实地考察，七位应聘人员在考察学院基本情况、走访新校区后，对学院提出初步的施政报告.经考核其中一位应聘者受聘担任工艺美院院长职务,现已在任三年，深入扎实的推进各方面工作，并取得实际成效.

2 工艺美院应用全面质量管理的实施方案

结合工艺美院的现实情境，在全面质量管理具体推进过程中可以分三个步骤实施，即试点——成立日常管理团队——跨部门全面质量管理，力求做到按计划、分步骤有条不紊的推进.

2.1 试点工作

在对全面质量管理理念塑造、业务流程、组织结构、质量体系等完成重新设计以后，全面质量管理方案设计将进入实施阶段.综观美英等国及国内实施全面质量管理的流程，可见在某个或某几个部门先进行全面质量管理试点工作、再将全面质量管理扩大到整个校园是各高等教育机构实施全面质量管理所共同遵守的共同原则.学院在开始时选定部门进行管理模式的试点，对确保新流程新理念的全面推广有重要作用，在试点中获得的经验和教训可以用于学院其它部门或其它质量管理项目.选定的试点流程应该具备这样的特点：首先，它能够显著地体现质量管理实施的效果；其次，它的成功几率高；最后，它应该包括足够多的在整个组织实施全面质量管理时会涉及到的因素，以充分发挥其检验作用.

结合美国俄勒冈州立大学进行全面质量管理试点实验，工艺美院在实施全面质量管理时，应先选择一、两个部门进行试点实验.

针对工艺美院的现状分析可以看出，后勤处人员年龄、学历状况不容乐观，员工士气低落、各个分管人员缺乏交流、工作流程繁琐，对外服务低效，电子化水平低.而财务组是后勤处中工作形象最差的单位，所以可以选择后勤处中的财务组开展试点工作.步骤如下：

第1步：选定小组人员.试点小组成员共计8人，包括院级行政主管、后勤主管、财务人员三名、资产管理人员三名.

第2步：进行相关的教育和培训，将全面质量管理与财务工作相结合.

第3步：开展调查活动，敞通沟通渠道向全院人员征集工作改进意见.

第4步：在调查活动的基础上，重新审视旧有工作流程，分析财务工作中重复劳动、时间拖延、手续繁琐的原因.

第5步：设计新的工作流程.

第6步：试行新的工作流程，在试行过程中了解顾客的反映，并吸取顾客的意见不断改进工作流程.

第7步：将实践中顾客满意的工作流程，确定下来，使之成为标准流程，并公告全院人员.

第8步：总结试点推行后，财务组工作所产生的新改变.

对于工作流程的分析与改进，由于受到传统组织制度的约束力影响，每一项工作都按着即定的、固有的方式、程序进行，很少有人对此进行分析.但是在全面质量管理体制下，程式化的工作包括了增值的工作、必须但非增值的工作、返工的工作以及不必要的工作①.根据科恩和布兰德的调查，在大部分组织中，“返工占用了30%至40%的工作时间”，而“少于30%的时间被用来做一些增值性的工作”.科恩与布兰德在经验的基础上，描述了实施工作流程分析与改进的8个步骤②，

第1步：工人们描述、测算他们的工作并找出所需改进的工作程序；

第2步：描述完成这项工作所需的步骤；

第3步：查明工作过程中哪些地方易出现差错、延迟和返工；

第4步：查明造成差错、延迟和返工的原因；

第5步：为改进工作采取小规模的试点；

第6步：如果这种试点计划奏效，将推广到整个组织；

第7步：监控进程，以确保它能在整个过程中改进工作；

第8步：重复第1步至第7步，进一步改进工作.

借鉴科恩与布兰德的8个步骤来改进行财务组的各项工作流程.

就资金审核流程而言，原来的资金审核报销流程为：

①报销人向财务组提交申请——②财务组通过申请，填写审批单——③报销人将审批单提交院级行政主管部门——④院级行政主管审批通过——⑤报销人将审批单及票据交财务组审核——⑥财务组审核票据，票据审核合格，予以报销

在以上流程中若票据审查不合格，报销人需提供更多信息，重复③—⑥程序.

新设计的资金审核报销流程为：

①报销人向财务组提交申请——②财务审查票据，票据合格者，财务给予填写审批单——③报销人将审批单提交院级行政主管部门审批——④财务组审核院级行政主管审批，予以报销.

通过流程设计，新资金审核报销流程可以比原有旧的流程节省了2个步骤，节省报销人因票据不合规范而造成的返工时间上的浪费，改变原来院级行政主管忙于签字审批的工作状态.

要使财务组工作改进更加深入的开展，除了做好流程设计外还应做好以下几点突破：

——增强应用计算机的能力，每位财务组人员都熟悉运用财务软件，实现电算化.

——规范财务制度，整理汇编财务文件，形成工作备忘录.

——人员结构优化，聘请有经验的财务主管，加强业务指导与监管.

——加强网络化建设，实现信息共享.

——实行电子政务，实现网上办公.

全面质量管理应用到高等教育领域，是一项全员参与、全程实现和全面实施的涉及面广的工作.为更好地积累和总结经验，应该事先在高等学校的服务性部门或具有企业性质的部门，开展全面质量管理的试点工作，使其成为高校中实施全面质量管理的起点.在学院全面推行全面质量管理需要格外注重试点工作，及时发现不足和需要改进的地方，以降低损失和减少不必要的阻力.

2.2 成立日常管理小组

戴明循环或者说PDCA管理循环，是开展全面质量管理活动的一种基本方式、一种科学的工作程序.它强调一层一层解决问题并相互推进，从而使整个组织的PDCA循环转动起来，同时，每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新的目标，再进行下一次的PDCA循环，使质量管理的车轮不断前进.根据这一方法，在学院实施全面质量管理要求对各项工作进行持续不断的改进.这一过程，日常质量管理小组必不可少.

成立日常管理小组（团队）是实施全面质量管理的最重要步骤，此小组围绕着学院的质量方针和目标，运用质量管理的理论和方法，以改进质量，改进管理，提高学院的素质和经济、社会效益为目的，它保证学院中每个成员都有机会参与改进工作程序的活动.推动学院每个部门成立日常管理小组，以各部门工作人员为基础，由各部门负责人担任小组（团队）负责人，负责规划会议，建立工作流程、掌控进度，并与其他相关工作团队的负责人协商沟通，以求本团队工作质量的改进.

在工作中，各团队可以采用“问题解决程序10步骤”③来改进工作质量，具体步骤如下：

第1步：选择工作切入点，组建团队

第2步：进行消费者调查，并分析结果

第3步：确定消费者，反映最需改进的领域

第4步：分析改进程序

第5步：确定评价票准及改进目标

第6步：探究问题之根源及改进之障碍

第7步：资料汇总

第8步：资料评价

第9步：寻求问题解决的方案并付诸实施

第10步：将解决问题的方法标准化为正规操作程序

学院在财务组全面质量管理试点获得一定的经验后，可以将之扩大到整个后勤处，成立后勤处日常管理团队.后勤处日常管理团队试验成功后，将其成功经验在学院各行政部门中推广，成立各个行政部门全面质量管理日常管理团队.各部门成立日常管理团队过程中应注意以下几点：

一是加强培训与教育工作.从已有经验看来，培训工作至关重要，但培训时间又十分有限，培训时间会挤占日常工作的时间.合理的编制培训计划有助于培训工作的开展.二是充分重视消费者调查和流程图这两个技术手段.调查手段有助于团队了解消费者需求，流程图有助于问题的解决，使之具体化、程序化.三是重视部门团队间的差异.每个团队的工作内容、工作方式、工作进度不同，团队的负责人和成员都必须认识到这些差异，在工作中要加强各个团队的信息交流，增进合作与协调.四是学院应订定长、中、短期的质量改善计划，提供学院教职员工共同努力执行的具体目标，学院领导可邀请行政人员、教师、家长、学生、社会人士等代表共同订定未来发展愿景.五是建立知识管理系统，持续搜集校内外各项改进学院管理质量的信息，鼓励成员应用并管理知识系统网络，进行知识共享、改进工作及流程规范，邀请行政人员、教师、家长、学生等代表成立管理效果评鉴小组，作好质量管理的把关工作.

2.3 部门结合，全院推行

根据后勤处日常管理团队试点的结果，学院在各部门成立各自的管理团队的基础上，可以考虑组建跨部门的管理队伍，来解决跨部门或跨领域的问题，进而在全院推行全面质量管理.美国俄勒冈州立大学首先在财务和行政两部门间实施跨部门全面质量管理试验，他们认为这一层次的管理必须掌握更高的团队技能，来自各部门的每个人能超越各自的部门界限，进行无间的合作.借鉴俄勒冈州立大学的经验，学院可先行采取如下步骤实施跨部门全面质量管理：

首先，开展试点工作.在后勤处与办公室两部门试点跨功能领域的问题.

①开展后勤处与办公室两部门的培训工作，增强两部门工作人员的合作与协调.

②进行调查研究，了解顾客对两部门跨功能的需求.

③确定需改进的问题

④集中力量解决问题，设计新的工作流程.

⑤向全院公布两部门跨功能的工作内容，新的工作流程.

其次，学习试点经验，在学院各部门推广全面质量管理跨功能管理.学院通过各部门针对某些跨部门的工作议题进行的积极沟通协调，不仅可增进部门之间互相学习的功能，也能促进各部门的办事效率和行政能力.

另外，大学的管理系统有许多的委员会运作而成，大部分委员会均由教职员和学生组成，如教授会、学生会这些委员会承担着一些跨部门的职责，通过有效的全面质量管理培训，这些委员会也可以成为跨部门层次上实施全面质量管理的理想团队，这些委员会在全面质量管理执行中肩负跨功能协调管理与训练职责，更加显现全面质量管理打破阶层，全面参与的特质.

3 工艺美院应用全面质量管理的预期效果及障碍

全面质量管理不在于理论和技术的突破，而在于实践的价值，通过以上的论述，应该可以说，全面质量管理应用于工艺美院的行政管理体系改革是可行的.但在实践过程中，改革难免遇到一些困境.能否切实达到有效和预期效果，需要慎重分析预期的愿景及可能出现的问题，以期未雨绸缪，防患于未然，保证方案的顺利推行.

3.1 预期的新局面

全面质量管理的优点在于促使高校学会如何利用现有的资源配置取得更多的成果，改进高校所提供的服务质量；激发员工的积极性，赋予他们一定的权限，激励他们取得更大成功.工艺美院行政管理会因全面质量管理改造，而出现不同以往的新局面：

一方面工作人员经过培训，工作状况、工作能力发生改观.学院各类管理人员经过全面质量管理培训计划，“顾客”意识将大大增强，改变过去行政部门“门难进、脸难看、事难办”的工作态度.每个工作人员因工作流程的重新设计而提高了办事效率，工作人员由原来的等待任务、等待文件、等待指示的工作状态改变为主动了解任务，主动收集信息，以配合提高自身的工作效率，不成为阻碍他人完成任务的“拌脚石”.

另一方面部门人员结构发生显著变化，由科室管理变为团队管理.以学院各个行政部门为单位成立的全面质量管理日常管理团队，只强调团队负责人和成员的身份，弱化了行政主管和工作人员的身份，在全面质量管理日常管理团队员，每个成员包括负责人都有责任了解消费者需求，为任务改进献计献策，每个成员的意见都得到充分的注意与尊重.这改变了原来的行政主管“一言堂”的局面，充分调动每个成员的工作积极性、主观能动性和创造性，团队式的管理，即培养了团结协作的精神，也促进了各级各类人员的交流与沟通.

第三方面工作流程重新设计，效率提高.全面质量管理强调工作流程的分析与改进.在学院实施行政管理全面质量管理改造过程中，各个部门每个工作流程都将在消费者调查的基础上，重新审核加以改进或重新设计，省略不必要的步骤，增加“增值的工作”，这必然促进行政管理质量和效率的提高，行政成本也将得到控制.

第四方面行政人员的思维方式发生改变.全面质量管理的思想为学院的行政人员提供了发现问题、分析问题、解决问题的新角度.每一位工作人员不仅不断审视自身的岗位工作质量，而且还在协同合作中了解其他岗位，并乐于提出改进意见，同时接受他人的改进意见，在学院形成全员参与的氛围.

3.2 需要注意的几个问题

实施全面质量管理是件不容易的事情，在工艺美院这样一个办学历史已有60多年的中等规模院校中采用新的管理技术进行变革不可能是一帆风顺，变革必然会遇到各种各样的困难和障碍.要使学院全面质量管理改造顺利推进，就必须对可能遇到的障碍进行充分的估计与判断.

一是引进全面质量管理模式要结合学院实际.一方面，要考虑到高等学校与工业、商业机构的本质差别，不能把适用于这些领域的管理成功经验完全照搬到高等学校.另一方面，还要考虑国情的不同，同样的理论和成功经验在不同的文化背景下会产生不同的效果.本文较多地参照了国外已有的成功经验，但在实际实施过程中，要注意国情的差别与实际状况.我国高等教育制度与西方高等教育制度既有相似性，又有特殊性，因此，在引进西方高等教育全面管理模式时，不能机械照搬，要取长补短.二是领导因素.学院对行政管理的全面质量管理改造方案必须获得学院高层领导的支持，自上而下的推动变革，学院领导对全面质量管理观念的理解与接受程度决定着全面质量管理能否进行到底.领导的表率作用至关重要，只有学院全体高层领导达成共识，形成合力，身体力行并积极推动，全面质量管理改造方案才能顺利推进.全面质量管理改造是个长期的过程，而学院会碰到领导人事变动，因改换领导层致使学院全面质量管理改造中断.

三是人员因素.变革必然会触动原有的利益格局、权利分配，对于学院行政管理的全面质量管理改革，学院人员有可能因自身的利益问题而产生不一样态度，或是接受或是反对或是中立“随大流”，因态度的不一致而产生不一样的能动性.

四是全面质量管理培训工作.从已有的经验来看，培训至关重要，但在全面质量管理具体推行中，有可能出现只注重一般基础性内容的培训，培训工作无法根据各部门各团队实际工作内容开展，或培训内容与实际工作的结合紧密性不大.因而培训工作要配合全面质量管理的推行，由分管部门做好充分的培训规划.

五是绩效考核的难点.适合工艺美院全面质量管理的薪酬与绩效管理办法设计难度大，给现实操作造成困难.学院原有的薪酬与考核制度存在很大的人为因素，每位工作人员的工作成果、表现，都是由层层主管考核、鉴定，各级主管的主观因素起着很大的决定作用.全面质量管理倡导团队式管理，不仅要对每个人员每个岗位的绩效进行评估，更要评估每个岗位在团队绩效突破中的表现与作用，而如何划分个人与团队的绩效，如何确定责任承担的比重，也是设计的难点.

六是能否很好的利用信息和信息技术.学院要利用好信息和信息技术必须注意到以下两个问题，一是工作人员和团队必须了解自身如何有效地为他人提供信息才能加快决策和调整决策；二是及时反馈的信息将帮助工作人员和团队及时改善服务.充分的依靠网络和信息平台将提高信息处理与反馈的能力.理想化的建议是在学院行政管理全面质量管理改造取得一定成效后，总结经验设计一套适合的全面质量管理办公IT系统，将学院各个部门团队管理流程纳入该系统中，实现行政管理的网络化、现代化、系统化.但研发出一套适合学院的全面质量管理办公IT系统需要有专业的IT技术支持以及人力、物力、财力、和时间的保障，难度较大.

七是资金问题.学院行政管理全面质量管理改造，是一场涉及学院每个人员、每个工作团队的变革，前期准备工作的开展、各阶段的试点、实施过程中的流程设计、培训工作的开展等等均需要资金的保障.资金的充足到位有助于全面质量管理的顺利运行，因此，在推行全面质量管理前，学院必须做好充分的财政预算，成本控制，以防在推行过程中，因成本消耗太大而使改造中断.

注 释：

①②[美]史蒂文·科恩，罗纳德·布兰德．政府全面质量管理——实践指南[M].北京：中国人民大学出版社，2002．81-83，6．

③张敏.美国高等学校全面质量管理[D]．华东师范大学，1997．15．

〔1〕陈振明．公共管理前沿[M]．福州：福建人民出版社，2002．

〔2〕陈振明，等．竞争型政府——市场机制与工商管理技术在公共部门管理中的应用[M]．北京：中国人民大学出版社，2006．

〔3〕戴明．戴明论质量管理[M]．海口：海南出版社，2003．

〔4〕史蒂文·科恩，罗纳德·布兰德．政府全面质量管理：实践指南[M]．北京:中国人民大学出版社，2002．

〔5〕赵晓丹．高校行政管理现状解析及改革措施探求[J]．世纪桥，2008（3）．

〔6〕赵中建．美国俄勒冈州立大学实施全面质量管理之研究[J]．外国教育资料，2000(4)．

〔7〕赵中建．戴明的质量管理思想及其在教育中的应用[J]．外国教育资料，1998（1）．

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1673-260X（2014）02-0263-05