高校财务成本控制现状及对策

李幼兰

(重庆第二师范学院， 重庆 400067)

1 高校财务成本控制现状分析

传统的高校财务成本控制是以财政拨款和教育事业收入为中心的事业经费的支出，跟实际发生的成本费用支出的差异相比较后得出报告的过程，以此报告来评价学校资金使用的有效性。这种模式是基于教育事业收入被一定比例分配后，财权下放到了二级部门，对资金的运用仅仅是形式上的核算和审查模式，它忽视了财务成本控制本身该具备的系统性。

随着高等教育制度改革，高校自主权不断扩大，对高校自主经营、自我管理与自我控制的能力提出了新的约束机制。尤其是高校资金渠道由财政拨款转变为以财政生均拨款和专项拨款为主，另自创收入有事业收入，包括学生学费收入和住宿费收入，科研收入，经营收入(企业投资)、贷款等其它收入资金来源，在这种多渠道形势下，对高校财产自主权能力，在使用和投资方面都提出了更高要求。为提高高校资金的使用效率，让资产价值最优化，无论资金来自何处，都应该对资金的支出进行控制，加强管理，争取“好钢用在刀刃上”。加之高校的基本支出和基建支出成倍地增长，并且总是会出现预算外的政策性资金支出(例如调薪，利息上调)，因此高校的财务成本控制显得尤其重要。

目前高校一般从形式上实现了资产成本的核算和审查，其实没有从实质上进行财务成本控制。首先需要对高校传统的财务成本控制模式加以分析，确认其合理与否。高校传统的财务成本控制模式在内部表现如下：

(1)责任中心模式。高校的财务成本控制往往是将控制重点放在各职能部门，即以职能部门作为成本责任中心，以各级职能部门的最佳，追求学校整体成本支出最优，往往导致责任中心完成单一责任目标，忽视了部门之间资源的共享性和协调性，会导致资源采购和使用的重复性，例如一个部门采购某公司的一款软件所实现的功能完全可以满足两个部门的需求，但另一个部门为了单独展示自己的责任完成效果，会单独以一个责任目标来完成，这样就导致了重复采购功能相同的资源，使教学和管理资源的成本增加了，使学校的整体成本控制目标遭到破坏。

(2)经费预算模式。高校对各种经费的控制采取的主要方式是预算和定额模式，一般采取的是零基预算，或是滚动预算，这种方式属于事前控制。预算往往是由事项具体执行单位根据事项编制预算，上报审批，事项完成也就结束，根本没有预算执行的过程控制，也没有执行报告和分析，因而无法对预算进行严格的控制，这样就会导致有些实际发生的事项和预算项目根本不符合，或者有些部门在盘查项目经费的时候，虽然预算事项已经结束，但如果有剩余经费，也会出现用其它项目支出套用该项目经费。有人会提出：可能某些预算金额本身不大，严格执行相关制度，反而会增加成本。这种想法是不正确的，因为高校财务或审计部门本身有责任做好预算执行的控制。因为产生浪费的根源也在此，所以做好预算执行的控制，有可能降低工作效率，增加相关部门的工作量。但从提高资金利用效率和节约资金的角度来说，是值得的。

(3)结构功能模式。传统高校的财务控制是由财务、计划部门编制零基预算、滚动预算。目前，许多高校已改变了这种做法，由各个职能部门根据部门工作进行预算上报经费开支，由财务、纪检和财经委员会进行评估，改变了财务、计划部门的盲目性，但实质上仍然是由单位结构中某一结构单位进行预算。职能部门的预算是各自根据本部门的需要进行的，部门负责人为能控制更多资金、激励下属工作，往往会想方设法争取项目，多报预算，即使学校财务、纪检和财经委员会进行预算评估，但因为是事前控制，其预算结果也少不了多少，这样似乎是给职能部门更大的自主权，实质是放松了管理。这种模式实际上是以职能部门为成本支出中心，而不管成本支出的个人，从而导致了个人没有节约支出的压力，也就没有减少支出的行为。

(4)单一控制模式。高校对成本支出仅仅是在学校内部进行控制，且在局部范围内控制，并没有在整个学校系统进行，就部门预算而单独预算，没有把不同职能部门放在一起加以控制。在纵向方面，没有考虑招生与分配的成本控制；在横向方面，没有考虑其他高校的成本支出的比较。传统的财务成本控制在高校管理中发挥过重要作用，在高校竞争激烈情形下，传统的高校财务成本控制显得力不从心，不能适应新的要求，其局限主要表现在：

①成本控制主体狭窄。仅针对职能部门为责任中心成本控制，没有进行全校性的控制，如果说存在全面性的控制，也只是多个责任中心的叠加，不是以学校为整体的系统控制。更没有将学校成本支出的前期、中期和后期工作纳入成本控制范围，不利于全面成本控制。

②成本控制目标片面。仅就成本支出控制而进行控制，从没有考虑成本支出给学校带来的有效性和生产率到底有多大，即没有考虑学校的资金支出能否让学校资产能够保持一个可持续发展的趋势。

③成本控制过程缺乏监督。由于高校办学属于国家办学，而且体制形成的历史很难改变一个学校的资金使用习惯，目前对经费除了预算控制外，没有找到好办法进行成本的全程控制，也没有对执行人员的绩效考核，导致成本控制效果不理想。

④成本控制绩效低下。以组织机构的职能权限划分责任中心，确定目标、预算、控制和考核，忽视了分布于不同职能部门，但作业性质相同的管理和控制；分配责任中心的成本费用基础单一，产生游离于预算外的成本，从而难以有效控制成本支出。

⑤预算缺乏合理性。目前成本控制的基础是预算，但是各部门的预算完全按照自己意志进行，缺乏科学依据，再加上报预算的时间有限，预算项目的论证时间不充分，预算的内容存在缺陷。

2 建立以成本控制为核心的高校财务管理原则

新时期，高校财务成本控制模式的建立，必须要有符合实际情况的原则，才能更有效地利用学校资金，实现学校的整体目标。

(1)系统控制原则。传统的高校财务成本管理往往只注重事业经费的支出预算与核算，并且支出的预算不具有科学性，会导致部门多预算，会闲置和浪费资金。如何合理利用并在恰当的环境中使用是必须系统考虑的。在薪酬上教师收入与付出应成正比。因此，学校应从整体上进行成本控制。

(2)全面成本控制原则。传统的高等学校的财务成本控制，是单个责任部门和财务部门来完成的，一般不会过多控制具体执行人，财务部门也不参与支出的过程，仅仅按照财务制度进行形式审查。全面成本控制就是要具体到每一个支出环节，每一个人员的行为，从预算到执行直至完成都施行控制，也称为全员全过程控制，但会增加控制成本，降低效率。

(3)科学性原则。要求评价指标不重复、不遗漏，指标之间相互具有独立性，又互为补充，能基本检查和监测高校的财务成本使用情况。高校应将事业发展、基本建设、校办产业和后勤服务等作为一个整体，用科学的指标来全面评价财务资金使用情况。

(4)激励与约束原则。学校应建立关于成本费用控制的激励与约束机制，激励和约束成本责任中心与责任人尽力降低支出，定期进行综合评价，结果为科学的支出或者比预算支出少，可以给予奖励，超过了预算，理由不充分，可以给予惩罚。当然，审查预算执行的激励与约束机制，如果审查出不合理的超预算，或经过执行审查和规范，使实际支出低于预算，可以给予奖励。

(5)成本效益原则。加强成本控制需要增加人力、物力，会增加控制成本的支出，一方面要看增加成本控制所发生的费用是否超过增加的支出；另一方面要看学校支出一项资金，能否产生相应的效果极其大小，或者不支出也没影响，即支出是否存在必要性。

3 高校运行成本控制的对策

(1)制定高校教育成本核算制度。高校教育成本核算制度是高校进行教育成本核算的直接依据，对教育成本核算具有普遍的约束力和指导意义。因此，应在《高等学校会计制度》的基础上，对高校教育成本核算的费用要素、资金项目、核算范围和经费使用报告等做出详细的规定，尽快建立适合本校的教育成本核算制度，对实行高校教育成本核算起到积极的促进作用。

(2)高校成本预算执行控制。1)参照企业模式制定标准运行成本。参照企业标准运行成本制定模式，根据本校的办学层次、历史情况及办学目标，制定符合本校实际运转情况的标准运行成本，即高校进行成本控制的目标成本，亦即检查、衡量、评价实际成本的依据。2)控制成本运行过程。高校在教学和行政管理活动过程中，随时都要与预定的标准运行成本相比较，进行即时控制。一旦偏离标准就马上采取措施进行控制，并规定成本可超支的最大差异范围。3)考核成本控制结果。高校应定期和不定期地对成本控制结果进行考核和评价，分析运行成本产生差异的原因，为新标准的修订提供数据，正确引导成本控制行为。4)激励成本控制行为。建立成本控制激励制度，对按要求执行成本控制制度的各系(部)、部门和个人给予激励，同时对不重视成本控制的行为，如忽视预算超支申报，或在项目之间调整过大的部门和个人给予相应的约束惩罚，从而正确引导各系(部)、部门和个人的成本控制行为。

(3)树立教职员工的成本控制意识。高校的成本控制主体是全体教职员工，只有每一位教职员工充分的重视和努力，才能使各项成本控制制度不流于形式，才能落到实处。鉴于高校的体制和历史习惯，要培养全校教职工的成本控制意识，必须注意两点：第一，高校领导要提高重视的程度，如果高校党政班子的成本控制意识强，则会上行下效，引领全体教职工形成成本控制意识。第二，逐步培养教职工成本控制意识。怎么才能够让全体教职工始终保持与学校同心协力进行成本控制呢？首先要考核和核算成本控制的结果，与部门项目经费和个人绩效待遇挂钩。其次把全体教职工通力合作达成目标后节约的成本切实用于教职工身上，让大家看到自己努力工作的回报。

参考文献：

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[2]朱静．职业教育学校教育成本控制研究[J]．中国管理信息化，2011,(22)．

[3]陆宏如．高校成本管理研究[J]．财会通讯，2011,(32)．