报业集团多元化战略刍议

文/许海龙 杨宇坤

自1996年首家报业集团成立以来，中国报业大致走过了“集团化—市场化—多元化”的发展轨迹。目前，报业集团几乎无一例外将多元化发展作为重点战略，在做大做强报业主业的同时加快布局非报产业，推动传统报业集团向现代传媒集团乃至文化产业集团转型，扩张领域由过去的报刊经营延伸到越来越广泛的范围，非报收入及利润比重不断提高。与此同时，由于市场化程度不高，人才、经验、管理体制等诸多方面存在先天不足，传统报业试水非报领域的风险特别巨大，真正能产生持续利润的更是屈指可数。因此，认真厘清并严格把握企业多元化战略的基本原则，以有效规避市场风险，就显得特别迫切和重要。

馅饼或陷阱：多元化忌四面出击

机会还是风险。报业多元化是把双刃剑，舞得好可能另辟蹊径，舞不好则可能反伤自身。多元化战略可以帮助传统报业充分利用现有资源，规避风险，实现资源共享，以产生1+1＞2的效果。事实上，国内多家报业集团都曾进行过多元化的尝试。如河南日报报业集团多年前已经开始将产业拓展到教育、酒店、房地产领域，并取得了可观的经济效益，为进一步做大做强奠定了基础；山东大众报业集团、浙江日报报业集团大胆进入资本市场，积累了丰富的经验，成为近年中国报业多元化发展吸引人眼球的重要案例。与此同时，报业多元化战略也可能造成报业内部人财物等资源分散、管理和经营难度增加、效率下降乃至巨大的投资风险，这方面失败的先例同样存在。这就说明，如果不能客观地判断竞争环境和预估未来资本可能实现的高度，如果不能有效整合专业业务与多元业务之间的资源形成合力，那么这种所谓的多元化选择其实就是在埋下自我毁灭的祸根。

相关还是非相关。多元化分为相关多元化和非相关多元化。对于中国报业而言，前者显然是更为稳妥的选择。所谓相关多元化，指报业集团所开展的各类业务能够形成战略匹配，在人才、技术、市场、渠道等关键要素上能够充分共享，具有明显的有形关联；而非相关多元化，则主要基于资本、品牌、商誉、管理等方面的共享，更多的是一种无形关联。与非相关多元化相比，报业相关多元化战略具有以下明显优势：一是可以将报业专有技能、品牌影响由一种经营转到另一种经营中去；二是能将报业不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；三是可以在新的经营业务中借用报业品牌的信誉；四是以创建有价值的竞争力的协作方式实施相关的价值链活动。因此总体来说，由于相关多元化能够重复利用报业现有业务的有关资源，从而降低报业集团总成本，效果远远好于非相关多元化。

无所不备，则无所不寡。从世界范围看，“立足主业、适度多元”在全球企业界已经形成共识，这一原则对于在市场化征途中刚刚起步的中国报业来讲同样适用。一方面，多元化可能帮助传统报业分散风险乃至快速发展；另一方面，多元化也带来了更多的经营风险。报业多元化的成败，在很大程度上取决于战略协同效果的好坏。这里所说的战略协同效果，既要看报业原有战略与新战略在进程上的动态协同程度，还要看在一定时期内保持相对稳定性的静态协同效果。无论是横向的静态协同，还是进程的动态协同，共同的特征是各类业务之间要达到和谐协调，评判的标准是多元经营的合并业绩要高于各业务独立经营所获业绩的总和。当前，传统报业过去单纯以发行、广告为支撑的“二次销售”模式日显窘迫，多元化无疑有望分解报业经营的压力。但与此同时，报业多元化经营存在分散报业核心专业资源的风险，特别是非相关多元化风险巨大，舍本逐末往往得不偿失，极有可能印证《孙子兵法》中的那句警示——“备前而后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡”。

红海到蓝海：多元化宜循序渐进

有没有需要，有没有机会，有没有实力。相关多元化战略主要取决于三个基本条件：一是自身有没有需要，二是有没有机会，三是有没有实力。对于中国报业来说，一方面，当前传播格局正面临深刻变革，以网络和移动媒体为代表的数字技术给传统纸媒带来日益紧迫的压力，“报纸消亡”的现实焦虑与日俱增，传统报业为了改变过度依赖广告的单一盈利模式，急于实施产业多元化的跨界扩张；另一方面，随着文化体制改革的深入推进和传媒现代企业制度的逐步建立，报业“跨地区、跨行业、跨所有制”扩张障碍逐步打破，传媒市场的重新洗牌在更深、更广的层面上展开，报业资本的对外扩张初步有了现实可能。因此，对于自身实力和条件的准确把握，就成了报业多元化战略成功与否的关键，即内部条件是否符合多元化经营的要求。

按照西方发达国家的企业管理理论和经营实践，首先企业只有获得足够强烈的来自市场、品牌、技术等方面的协同效应，才可以开展多元化业务；其次，多元化的业务种类和空间跨度要约束在一定范围内，以保证企业的基础设施、人力资源、市场渠道、品牌影响力等可以充分共享，即以充分相关为前提做多元化；第三，报业实行多元化扩张还需要以自身的管理能力为基础。

从核心产品打造到相关多元发展。多元化成就的只是投资机会，专业化成就的才是产业领袖。多元化战略是企业发展到一定阶段为了寻求长期发展而采取的一种经营战略。企业从最初发展核心产品，到进入以产品、技术和市场相关联的相关多元化领域，再到进入以资本、品牌、管理为纽带的非相关多元化境界，这是一个循序渐进的必然过程。对于中国报业集团来说，无论是从其市场化水平和市场条件，还是从其管理能力和人才储备上来看，显然都只能处于以传媒信息产品为核心产品的相关多元化经营阶段。因此，报业相关多元化战略必须努力遵循核心能力扩张的“谨慎进入”原则，首先要尽快确立、强化自身的核心竞争力。只有围绕其核心能力向其他领域延伸，才能真正形成良性循环的多元化经营格局。因此必须坚持以现有的人才、产品、技术、渠道和管理水平为基础，以广告、发行等传统业务为依托，围绕原有产业及相关产业，严格把握多元化经营的进入节奏，逐步稳妥地拓展。具体来说，就是要根据报业形势和竞争压力，分清主次，明确先后，根据对产业趋势的判断和自身长远发展规划的需要，准确地把追加资源投入到已进入的每一个领域，在阶段时间和局部领域形成资源优势和竞争优势，才有可能确保每进入一个新的行业时都能够形成新的优势。

有为有不为：多元化须严守纪律

要么做第一，要么打败第一，要么和第一联手。多元化战略首先要有足够的资金、技术和管理水平作保障，此外，还有一个极其重要的介入标准，就是必须确保在新进入领域有足够的竞争优势。

以美国通用电气为例，在多元化经营中始终坚持“最好”的原则，要求经营的产业必须在同行业中名列第三位以上，否则就要被砍掉。与此惊人类似的是，2014年年中，电商巨头马云在谈到为何巨资跨界杀入恒大足球俱乐部时也曾表示：“对于我们而言，要么做第一，要么打败第一，要么和第一联手。”这些产业巨头的经验提醒我们：多元化既要谨慎小心，又要果断大气。小打小闹看似安全，其实反易进退维谷，陷入不死不活的窘境；大刀阔斧才是正道，全力争上游、敢当排头兵，才有可能脱颖而出。

以近年中国传媒业发生的几次重大跨界并购来看，如浙报传媒斥资31.9亿元收购全国知名游戏平台杭州边锋和上海浩方，博瑞传播以10.36亿元收购漫游谷70%股权，凤凰传媒以3.2亿元收购上海慕和网络64%股权。这些传统媒体上市公司纷纷以大手笔出手收购网游，看中的就是网游巨量的用户资源，其孵化与网游高度相关的电子竞技、文化消费、文化娱乐等文化产业项目，背后的相关多元化产业逻辑非常鲜明：无一不是致力于打造用户平台，进而实现向互联网媒体的转型，无一不是基于自身核心竞争力的相关多元化扩张，无一不是巨无霸之间的强强联手。与此形成鲜明反差的是，有些报业集团在多元化转型时目标不明，方向不清，瞻前顾后，小打小闹，又想摘桃子，又怕担风险，结果弄出一堆不伦不类的小项目小产品，既与主业无关，又无市场竞争力，连自身生存都举步维艰，反而成为自身的负担，教训可谓深刻。

战略、管理、技术、团队，一个都不能少。如何指定基于核心竞争力的报业多元化战略？首先，要统筹谋划，从战略上明确多元化进入领域的梯层布局和先后顺序，尽量优化新旧业务之间和各业务版块之间的资源整合，减少内耗，激发合力，可持续拓展；其次，要注意审慎考虑进入新领域的必备要素，即是否拥有专业的团队、优秀的项目和可靠的合作伙伴，尽量在自己的优势产业和相关领域进行拓展，力求避免盲目进入非相关领域；第三，要科学确定多元化经营与自身核心竞争力的最佳结合点，选择合理的进入时机和进入方式，确保多元化经营后规模经营的实现和规模效益的提高，最终实现良性循环。