项目管理在城市测绘部门中的应用探讨

黄晓龙，李静兰

(太原市勘察测绘研究院，山西太原 030002)

1 引言

当前，城市测绘正经历着由以标准化的测绘产品生产为主向个性化、多样化的地理信息综合服务为主的重大转变。较标准化产品而言，综合地理信息服务项目在数据内容、数据标准及服务形式方面存在很强的独特性，往往因项目不同而不同，具有服务需求不明确、技术综合性强、市场风险大的特点。为了有力保障新时期生产服务的质量与效率，城市测绘部门必须结合业务特点的变化对以标准化生产为基础的测绘生产组织模式进行调整与变革。

现代项目管理概念起源于20世纪50年代的美国，而后不断发展形成独立的科学体系，成为现代管理学的重要分支。项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，是一种非常适合应用于测绘地理信息服务项目的管理方法。

本文分析了当前测绘生产组织存在的问题，提出了项目管理在城市测绘部门的应用思路。

2 现状分析

在数字化测绘体系阶段，城市测绘部门以标准化基础测绘产品生产为主。基础测绘产品的内容、形式、方法都具有明确的标准和规范，以政府计划为主导进行生产实施，具有明确且充分的时间、人员、资金的投入。为了有效保障测绘产品质量，城市测绘部门通过大力推行ISO9000质量管理体系，构建了职能型组织及相应职责，对测绘生产过程进行识别和控制，并保持对体系的持续改进。

层次化的职能式组织结构是当今最普遍的组织形式，其纵向控制大于横向协调，正式的权力和影响来自职能部门的高层管理者。当外界环境稳定，技术相对例行，而不同职能部门间的协调相对不复杂时，这种结构是最有效的。如果环境变化快，或者技术是非例行、相亙依存的，则会出现纵向决策信息超载，高层决策缓慢的现象。在这样的组织中，大家习惯眼睛向上看，等待高层决策。各部门由于职能的差异及本部门的局部利益，往往从本部门的角度去考虑问题，发生部门间冲突时，职能部门间的横向协调困难，缺少自主解决问题的意识，组织创新能力不足。

随着城市测绘进入信息化测绘体系阶段，以职能型组织结构为基础现有生产组织及管理模式已严重制约了城市测绘信息化服务体系的快速建立与有效管理。个性化的综合地理信息服务对城市测绘部门的产品设计与技术应用创新能力、对可变因素的管理能力、项目的综合协调能力等方面提出了更高的要求。

3 项目管理的应用

“按项目进行管理”是以“项目”为相对独立的组织单元，围绕项目来组织和协调人力、原材料、设备、资金及时间等资源，最大限度地利用有效资源，以项目目标为导向来解决问题，确保项目目标的顺利实施。另外，项目管理还需要从组织总体目标出发，平衡多个项目间的资源和利益，保证所有项目的实施。

城市测绘部门应用项目管理方法时，需要开展两个层面的工作，一是结合测绘地理信息服务项目的特点，梳理项目管理流程，形成一套实现项目有效管理的标准;二是创造和保持一种有利于实施项目管理的组织环境和平台。

3.1 建立项目管理标准

“项目管理”给人的一个直观概念是“对项目进行的管理”，然而，随着项目及管理实践的发展，“项目管理”已是一种新的管理方式、一门新的管理学科，具有一套完备的项目管理知识体系。项目管理知识体系由美国项目管理协会首先提出来的，这一术语是指项目管理专业领域中知识的总和。中国项目管理研究委员会于2001年正式推出了《中国项目管理知识体系》，其知识范畴限定在项目管理的共性知识，即“普遍接受的项目管理知识与实践”。同时，ISO9000族标准早在1997年就推出了与项目管理质量有关的标准，最新版本为《GB/T 19016－2005/ISO 10006:2003质量管理体系项目质量管理指南》，该标准旨在为质量管理在项目中的应用提供指南。

城市测绘部门在引入项目管理时，必须积极吸收应用项目管理知识体系，形成真正的项目管理理念。另外，由于组织规模不大，还应特别注意坚持KISS原则(Keep It Simple Stupid)，即“不多做任何不必要的事，也不少做任何必要的事”。规范的项目管理强调的是按照项目管理规范的程序进行思考，而不是僵化的按部就班。

3.2 创建组织环境

(1)实施扁平化管理，构建“倒金字塔”管理结构

基于前述职能型组织结构的缺点，城市测绘部门必须实施扁平化管理，为项目管理的实现创建有利环境。管理重心下移，管理权利下放。高层管理的职能由传统的“指挥”变为“支持”，强化基层的目标管理和自主决策。组织的整体调控从过去主要通过上层组织的直接调控，转变为主要通过项目目标、任务和制度的间接调整。明确项目管理的不同层次，合理设置各级职能部门与项目负责人的职责与权利，避免或有效解决项目管理可能存在的问题，如多项目之间对组织资源的争夺、项目组成员多头领导、项目组与职能部门冲突等。

(2)形成组织“主要价值流”，激发成员积极性

当前时期，测绘新技术日新月异，服务需求越来越趋向于个性化发展，城市测绘已由劳动密集型产业转变成为知识密集型产业。测绘地理信息服务项目的成功更多取决于项目组成员的责任意识、工作积极性与创造性。组织的主要价值流是指实现服务项目成功管理的一连串活动，如:顾客需求的正确识别，需求向服务内容的正确转化，确定符合项目要求的质量目标，服务过程的有效控制与管理等。主要价值流是项目规范化管理要求、管理制度在组织文化层面的体现，可以促进职员对项目管理理念的真正理解，通过明确自身在组织价值流中的地位、承担的责任以及所发挥的作用，释放出最大的工作积极性与创造性。

(3)利用信息技术，促进内部沟通

项目管理内容涉及项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等方方面面。在职能组织的框架下实施项目管理，需要各管理层对项目实施情况全面把握，加强横向、纵向的沟通协调，有效避免在职能管理、项目管理过程中可能存在的双向指挥、推诿扯皮的现象。

利用信息技术，建立组织项目管理系统，可以有效收集、存储和分发项目各阶段、各方面的状态与管理信息，促进组织内部信息的交流。同时，通过对大量管理数据的有效分析，组织可以尽早发现各项管理措施潜在的内部矛盾、项目综合协调的需求，并及时采取措施。

3.3 应用实践

为了更快、更好地实现转型发展，全面提升管理水平，充分激发员工积极性，创造有利于年轻人成长、锻炼的环境，某城市测绘院提出了推行“项目管理制”的设想，经过两年的努力，初步建立了项目管理制实施的基本环境和项目标准化管理流程，管理效益初步显现。

(1)基本环境创建方面

首先调整了生产组织结构，打破了测绘专业分割，将原有的航测队和三个外业队重新组建为综合生产分院。其次，实施管理重心下移，调整部门职能，建立了“院－分院－项目负责人”模式的三级管理体系。丰富企业文化内涵，明确提出人员培养目标，将“主要价值流”融入于组织的方方面面。

(2)标准化项目管理流程建立方面

以质量管理体系及项目管理知识体系为基础，结合院实际情况，根据项目类型、规模等特点，梳理项目管理的标准流程，确定各级管理在项目生命周期中不同阶段应履行的职责，并建立了有效的考核体系。

通过以上各项工作的开展，全院基本形成以项目管理为基础的项目生产服务过程，项目管理工作逐步精细化，工作规范化程度进一步提高;一线员工参与项目全过程管理，工作能力得到全面锻炼，工作积极性大大提高;各级管理部门在新的管理要求下重新思考自身定位，积极探索创新工作方法。

4 小结

项目管理体现的是一种管理理念，是否能将其成功应用于实际管理，取决于对理念的理解是否到位、是否充分，同时也取决于是否能采取有效的措施，将理念转化为正确的行为。管理模式的转变必定会经历管理体系逐步完善、人员能力逐步提升的过程，同时也会出现一些新的、阶段性的问题，如生产效率有所降低、管理配合出现漏洞等。但是，只要牢牢抓住项目管理理念的精髓，深入实际，剖析问题，解决问题，项目管理制的管理优势必将真正发挥。

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