欧洲质量奖评价标准演变及新诉求

■文/徐 敏 余洪斌

欧洲质量奖经过20多年的发展，现已成为全球最具影响力的质量奖项之一。本文通过研究分析欧洲质量奖评价标准的演变，特别是2013年版标准的最新变化，以期为国内企业追求卓越绩效提供参考，帮助企业有效推进卓越绩效管理，适应全球经济环境和竞争。

EFQM卓越模型是一个自我评估工具，用于帮助企业经常检查自身活动和活动结果，确认哪些阶段达到卓越，全面帮助企业提高绩效水平。1991年，欧洲委员会副主席马丁本格曼先生倡议，欧洲委员会、欧洲质量组织（EOQ）和欧洲质量基金会（EFQM）共同发起设立EFQM奖项。EFQM卓越奖（原欧洲质量奖）是欧洲最负声望的组织奖, 是欧洲质量基金组织卓越水平中的最高水平。通过申请EFQM奖项, 组织可以得到很大的益处, 每一个申请组织都可以得到来自组织之外的专业评审人员根据EFQM模式对组织提供的有针对性的、具体的、独立的反馈, 以帮助组织持续走向卓越。

欧洲质量奖评价标准从1992年正式设立至今，评价准则经历了多次修订完善。从1992年至2014年，共修订了4次。经过20多年的发展和变化，该准则已成为世界最具影响力的组织卓越经营管理指南和评价标准之一。

1．1991-2003年的发展变化

1.1基本理念变化

1999版引入了8个基本理念，2003版的8个基本理念与1999版保持一致，内容上丰富了很多。2003版从概念和实践两个方面阐述，主要变化如表1所示：

1.2标准框架与内容变化

2003版和1999版EFQM卓越模式的基本框架组成未发生变化，方法部分仍由5个方面构成，结果部分保持4个维度，如图1所示。准则内容主要变化情况如下：

一是领导类目，条目“领导者激励、支持和认可组织员工”演变为“领导者向员工强化卓越绩效的文化理念”，体现了对组织卓越绩效文化氛围的重视；新增条目“领导识别形势并倡导组织变革”，提出制定变革计划，并确保有效实施。组织经营环境变化日益加快，科技日新月异，组织为了适应新的变化环境，必须能随着环境而变革。对组织领导倡导变革要求的提出，是组织适应发展的需要。

二是方针与战略类目，删除“方针和战略的传达与实施”条目，相关内容融合到“方针和战略通过关键过程来进行实施和部署”条目内。

三是人力资源类目，新增“员工参与和授权”条目，鼓励员工参与组织的创新和改进活动，制定和实施授权员工采取行动的指导方针。

四是合作伙伴和资源类目，新增“制定财务、建筑物、设备、材料、技术管理、信息和知识的管理战略，以支持组织的方针和战略”；同时，还增加“建立财务报告机制，在产品生命周期内以环保的方式使用资源，开发创新环境友好的技术”。体现了在节能环保的大背景下，倡导和鼓励组织采用环保节能技术，提高资源利用效率，降低对环境的影响。

五是过程、顾客结果、员工结果三个类目未发生过多变化，在文字上有所调整。

六是社会结果类目，条目“感知测量”新增“组织整体形象”内容，加强组织作为雇主和社区成员的结果测量要求。

七是关键绩效结果类目，条目“关键绩效指标”的具体内容进行了合并，分为财务和非财务两个指标，将原来的过程、外部资源（包括合作伙伴）、建筑物、设备和原材料、技术、信息和知识指标合并为非财务指标，重新归类后更加科学和便于管理。

2. 2004－2010年发展变化。

2.1基本理念变化

与2003年版基本理念相比，2010版EFQM卓越模式仍保持8个基本理念，但从表述到内容上有了许多变化，如表2所示。

2.2标准框架与内容变化

2010版EFQM卓越模式的基本框架组成未变，如图1所示。但是，将原来的过程改称为过程、产品与服务，9大部分的具体内容作了许多调整，补充了不少新的关注点。

一是领导方面，提出领导要负责建立组织的道德规范并以身作则，领导要确保组织的灵活性，对组织的变革进行有效管理；二是战略方面，提出组织的战略和相关支持政策要确保经济、社会、生态和组织的可持续性发展；三是人力资源方面，强调了组织成员在交流、分享最佳方法和知识方面的能动作用，以及开发组织成员未来发展的能力；四是合作伙伴与资源方面，将自然资源管理与组织设施设备管理放到了同等重要地位，突出了与合作伙伴建立可持续的互利关系；五是过程、产品和服务方面，提出了产品、服务和过程要为顾客和相关方创造价值和增值，以及使顾客负责任地使用组织提供的产品和服务等。

表2 基本理念变化对比

3．2010-2014年发展变化。

3.1基本理念变化

与2010年版相比，2013年版发生了较大变化。基本理念虽然仍是8个方面，但内容发生了许多调整，如表3所示。

2013版基本理念最显著的两个变化：一是敏捷管理的提出。敏捷管理是组织识别机会和威胁以有效应对的能力的新概念。在全球化的今天，组织需要不断创新和迅速响应市场的变化。通过灵活的管理取代过程管理，强调管理变革与组织柔性在过程中的使用。组织通过结构化的项目管理和集中的过程改进来有效地管理变革。二是发展组织能力的提出。组织需要发展一种文化，不断寻求改善其整个价值链的协作和团队精神的有效性，确保能兑现自己的承诺。与合作伙伴携手共进、相互支持，共享专业知识和资源，实现互利共赢。

表3 基本理念变化对比

3.2标准框架与内容变化

2013版和2003版EFQM卓越模式的基本框架组成未发生变化，准则具体内容主要变化情况有以下几个方面的特点：

一是商业敏捷性。商业环境的快速变化要求组织能够充分灵活地抓住新机遇，并迅速应对出现的威胁。2013版期望组织快速敏捷的应对和适应内外部环境变化，积极调整组织结构、过程、审查新技术和战略伙伴关系，并能及时和有效的实施。

二是更加重视开发方法。2013版要求组织必须制定合适的方法来达到预期的效果。

三是更加重视领导的组织治理和风险管理能力。组织需要全面识别组织各层级的风险，包括战略、经营、财务、政治、法律等；有效地管理风险，确保遵守法律法规要求；治理过程需要按照组织的部署要求。

四是标准更明确和规范。一些隐含的要求已明确表示，条目内容更加规范。如条目1b“领导参与管理系统的持续改进”、条目2d“得到良好的交流和实施”、条目4a“和谐的外部组织管理”、条目5b“改善过程以增进雇员顾客价值”、条目5c“依顾客需要设计改进产品服务”等。

五是未来关注点。2013版要求领导了解未来的情况，识别未来的机遇、威胁，能有效管理这些变化以保障组织的未来发展。

六是关注点覆盖整个价值链。合作关系的概念被明确要求扩大，覆盖整个价值链。

七是更加注重企业的社会责任。组织应承担责任，鼓励和吸引他们的利益相关者的参与更广泛的社会活动并作出更大贡献。此外，组织需要考虑人、地球和利润等多方因素，当这些因素相互冲突时，能有效平衡各方利益。

八是更注重可持续发展。条目2c“提出组织应将可持续发展的概念，融入组织的核心战略、价值链和流程设计，为实现这些目标分配所需要的资源”；条目4c“通过金融和环境可持续发展的方式，使用战略、方针和过程管理所需的建筑物、设备和材料”。

九是创新。虽然创新在很长一段时间是EFQM模型的一部分，但是2013版更强调创新。2013版要求组织有一个结构化的方法用于创新，并作为战略的一部分，明确创新的目标和目的。帮助组织改进和创新的产品、服务、流程和创建创新文化。准则中关于创新的内容非常多，如条目1d“创新要求出现在促进一种文化的行成，支持发明新的方法，鼓励创新和组织发展新思路”；条目2d“在对市场的理解和把握机遇的基础上，通过适当的方针和资源支持，以设定明确的创新目标和目的”；条目5a“使用当前流程的性能数据、能力，以及适当的基准，以推动改善、创造力和创新”等。

2013版的所有变化，对于组织的真正挑战是如何敏捷灵活的迅速行动，在全球市场上保持其领导地位。组织结合当前的关键业务挑战，采用2013版EFQM管理模式，实现和保持卓越绩效，有效解决业务挑战并获得持续成功。

2013版EFQM卓越模式系统总结和反映了欧洲卓越经营管理发展的新趋势，更加关注组织敏捷管理和发展组织能力。EFQM卓越模型改变的主要驱动力是在全球经济环境下，组织需更灵活的面对竞争，跟上组织经营环境的变化并取得成果。目前国内企业面对转型升级和全球竞争的双重压力，如何有效、持续推进卓越绩效模式的采用和实施，实现企业的可持续发展，具有重要的参考价值。