油田服务企业区域市场一体化建设

中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司

油田服务企业区域市场一体化建设

袁丽娜 高照立 钟峥中海油能源发展股份有限公司工程技术分公司

某海油企业作为一家专业服务公司，通过加强市场区域化建设，推进产业一体化发展，实现了从以往的生产推销型向以市场为导向、以满足顾客需求的营销方式转变。该公司区域市场建设的具体做法包括市场结构调整、组织机构保障、生产作业专业化、区域市场建设的流程转变。自公司推行“大市场”和区域化管理以来，区域公司的窗口与协调作用已经基本建立并发挥了较好的作用。

油田企业；市场区域化；产业一体化

某海油公司作为一家专业服务公司，通过加强市场区域化建设，推进产业一体化发展，实现了从以往的生产推销型向以市场为导向、以满足顾客需求的营销方式转变。该公司正逐步由过去单一的、分散的业务向产业一体化发展为目标、不断扩大经营深度和广度的转变，由专业公司的授权式管理方式向市场区域化、技术专业化、服务一体化三者形成合力的网络运营方式转变。以此打造具有国际竞争力的能源技术服务产业，实现“走出去”的发展战略。

1 区域市场建设实施背景

2005年以来，按照上级公司发展的总体部署，该公司完成了组织机构的重组和调整。结合公司产业特点、现状，公司按照专业划分，整合南北两地资源，成立了7家直属专业分公司，将市场开发工作下放到基层生产服务单位，充分发挥了基层单位专（兼）职人员对市场的敏锐感知和对技术的了解，从而形成由点到线、反应迅速的市场开发和商务管理模式，也称为“授权式”经营管理模式。在“十一五”期间，该公司采取“授权式”经营管理模式，充分发挥专业公司的主动性和快捷的反应速度，始终坚持“技术引领市场，创新驱动发展”的管理理念，为实施“加强市场区域化建设推进产业一体化发展”的措施奠定了基础。

“十一五”末期，受国际金融危机的影响，全球油公司经营业绩下滑，投资大幅减少；国际市场专业服务公司单项技术竞争日趋激烈；总公司内部也出现了个别业务上的冲突；经营环境发生了较大变化。“十一五”是该公司求生存的五年，经营模式走的是专业化道路，但是专业化认识只局限于业务层面。市场局限于本业务市场，经营管理处于业绩导向阶段，技术处于积累阶段，还没有建立起一套完善的支撑外部市场研发、作业服务及管理架构和体系。管理上相对粗放，管理重心靠下，统筹资源的能力亟待提升，向精细化转变的要求愈来愈迫切。

在上级公司提高产业度和“三分离、三统一”的管理原则要求下，个性化绩效考核指标更加侧重于经营质量、产业未来发展、能力建设、国际化和外部市场的考量[1]。加快发展方式的转变成为改革发展各项工作的主线。加强市场营销的系统化管理、全面构建“大市场”管理格局、实施“走出去”发展战略成为了该公司跨越发展的大趋势和必然选择。

2 推动产业一体化的具体做法

2.1 市场结构调整

（1）建立适应国际化发展的“三统一，三分离”运营模式，实现市场销售区域化、科技研发一体化、生产作业服务专业化的产业组织格局，努力提高发展质量和发展效率[2]。

（2）在海上油田中，落实渤海、湛江、深圳和上海四大区域的市场区域化管理，辐射中下游市场和陆地市场，适时考虑陆地油田市场的区域化管理布局。

（3）稳步推进南美、非洲、东南亚、中东等国际市场的开拓，筹划设立运营法人实体，前期以项目服务为主，适时筹建本地化的产业基地。

（4）中下游市场延伸拓展，围绕中海油炼化产业“两洲一湾”布局，以惠州石化区为核心，以工业水处理、炼化助剂为重点，培育催化剂产品和防腐技术服务能力，实现产业快速发展和规模化增长。

2.2 组织机构保障

2010年该公司实施内部资源整合，成立了工程研究院，这是提高产业集中度、加快公司国际化发展的首要举措。在科技研发一体化方面，继续完善了研究院的组织架构，组建形成了7个研究所、4个实验研究中心、1个信息研究中心，拥有了31个研究室、73个项目队。随着钻采院的成立，各业务板块职能发生重大转变，技术的专业化必然要求市场及支持的区域化。在此情况下，该公司提出了区域市场建设计划，开启了构建“大市场”管理格局的动力车。

借鉴上海分公司的经验，做实南海分公司，成立深圳分公司和印尼分公司，以及国际公司运行和渤海总部虚拟的区域化运作，该公司“三分离、三统一”的经营模式初步形成，两级市场管理和营销模式基本建立，专业市场管理和区域市场开发进一步理顺，海外市场“走出去”的工作力度今后将进一步加大，“大市场”管理格局基本形成。

2.3 生产作业专业化

在生产作业专业化方面，进一步优化形成3个作业公司、20个作业服务中心、2个化工生产中心和3个作业支持基地，划分成立了84支作业队伍和103个作业班组。

2.4 区域市场建设的流程转变

2009年公司初步建立了一套较为完善的市场管理体系，梳理了区域公司和专业公司的工作分工，明确了市场管理工作的重要节点和流程。2011年，市场管理体系全面纳入公司的内控管理体系范畴，满足了能源发展“一管到底”的基本要求，同时也进一步规范了区域公司和专业公司的协作分工，为区域市场建设建立了体系保障。图1显示了区域市场建设的流程转变。

图1 流程转变示意

3 区域市场建设成果

（1）做实南海分公司。2010年5月，南海分公司全面实施和强化湛江地区的市场区域化管理职能，开拓了区域新市场和海外市场，提升了公司的品牌效应和知名度。2011年，南海西部地区全年产值突破3.9亿元，较2010年增长30%。

（2）形成高效有序的管理机制。有效统筹区域市场规划、市场开发、商务管理和客户关系管理，建立高效的市场快速响应和信息沟通反馈机制；组织协调公司范围内的技术服务力量，完成市场销售和技术服务项目。

（3）区域市场建设为一体化发展提供了保障。海渤海油田作为公司产业在区域的推进者，体现了公司的产业在区域的发展壮大，为稳健开拓当地市场提供了组织支撑。

（4）继往开来再上区域产业发展新台阶。南海分公司围绕区域市场“一体化服务”开展中长期营销工作，建立起满足客户需求的快速反应督办协调机制，稳固了老市场，开发占领了深水技术服务及外部新市场。

（5）整合研究力量推动油藏技术一体化服务。油藏技术服务产业是贴近油公司的技术服务产业，区域公司同时以专业公司钻采院实验中心、地质油藏研究所为主要力量，以地球物理研究所、信息研究中心为辅，联合开拓油藏技术研究服务项目，取得了可喜的业绩。

（6）实施“整体筹划，独立运营，重点突破”的开发策略，海外区域拓展初见成效。目前，公司海外市场格局基本形成，划分为中东、美洲、非洲、东南亚四大板块。印尼公司的成功注册，伊朗、迪拜、乌干达、安哥拉、巴西、委内瑞拉等国均已驻点，此外还开拓了非中海油的外部市场。

4 结语

自公司推行“大市场”和区域化管理以来，区域公司的窗口与协调作用已经基本建立并发挥了较好的作用。从产业发展来看，区域公司对公司产业的推动作用在战略层面上基本建立起来；区域公司和专业公司形成的良性互动与促进作用，为产业发展提供默契，使协调发展更加步调一致。市场营销网络的建设过程是一个循序渐进的过程，是一项系统工程，目前区域市场的建设只是公司管理转型的第一步，该公司将继续深化落实市场区域化、技术专业化、服务一体化管理模式转型，加强海外市场战略布局，推进公司国际化发展。

[1]冯连勇，邓玉辉，牛燕．世界大型油田服务公司发展趋势分析及对中国公司的建议[J]．石油大学学报，2005，21（4）：1-5.

[2]钟峥．石油企业管理知识读本[M]．北京：石油工业出版社，2014.

（栏目主持 杨军）

10.3969/j.issn.1006-6896.2014.7.002