制定行业标准 打造服务品牌

吴志元

舒适家居是伴随经济发展创新出的行业，没有前辈、没有专业的老师、没有成熟的人才，只有两个字：摸索，并且完全需要自己来摸索。

最初做家居系统集成的时候，无论是厂家还是零售商，或者是服务公司都不看好这方面的业务。一个系统集成的项目需要一两个月才能完成，其中要综合多个产品，多个品牌，这需要一个特殊的服务公司来完成。于是科宁就根据国外市场的经验，结合中国的市场趋势，逐渐形成了独有的舒适家居系统集成服务这一模式，并得到了同行的认可。集成服务商的上游品牌都非常强势，又要和家装公司一起协同作业。在施工现场，家装公司是大管家，优势明显，系统集成商要服从家装公司的管理，家装公司对系统集成商有监管权和指导权。所以，从生存的空间看，系统集成商面临很多的瓶颈，想做大就难度更大。

目前科宁在传统的地暖和空调两大系统的规模就已经达到1.5亿元，零售业务超过2亿元，公司整体规模达到3亿元。

人是第一生产力

服务商面临的首先就是人的问题。系统集成服务商是劳动密集型的企业，社会教育体系中没有集成服务商需要的专业人才，都需要集成服务商自己来培养。人少的时候，老板可以亲自带；人多的时候，就要建立人才培养机制。这样一来，企业的成本就提高了。而且，还面临很多风险，有的人才怕吃苦，半途而废，如，很多现场的工人要具备水、电、暖等技术，但是待遇却低于装修公司同类工种的水平。有的培养好的人才被挖走，面临流失的问题等等。

人是第一生产力。从当初的5人到现在的580人，科宁的每一个员工都非常重要，科宁最核心的竞争力就是拥有学习型团队。我们团队的成员首先是一个要爱学习的人，第二要掌握学习方法，第三要学以致用，第四要将所学的知识梳理成体系。为了提高施工人员的素质，科宁成立了“科宁学校”，对施工人员进行全面的培训。我们在施工的过程中，更强调相互之间的配合。

目前科宁团队中的每个人都承担着各自的岗位职责，通过培训、学习、确立目标，将以往经验进行固化，最终专注于自己的工作。在学习的过程中，科宁会设有考核，希望大家在很多方面实现学以致用。

2002～2006年，是科宁公司发展最为艰难的时期。工程量大，人员少，大家的工资待遇都很低，天天加班加点，但是都无怨无悔。因此，后期公司发展平稳之后，就将这些人划为奠定公司基础的人，给予一定经济回报的基础上提升了一级职位，有管理才能的人提供适当的管理职位。

为了维护团队的稳定，集成服务商要给设计人员提供底薪加高提成的待遇，才能留住人才。

科宁公司讲求团队的抱团，提倡“近者悦，远者来”的管理理念。近年来，新进入公司的员工经过几年的熏陶，都有了非常大的变化，甚至是脱胎换骨的改变。这时候，不但员工自己有成就感，企业也是如此。即使有出高薪的时候，科宁的团队依然非常稳定。目前，科宁公司拥有50支专业的星级施工队，主力成员已在科宁有着近1 0年同一家公司、同一个行业的从业经验。同时，科宁还特设客户投诉代表体系，86项验收规范标准，每一个采暖项目施工结束，5日内客户投诉代表复检，确保每一个工程都能安全合格。

经过一段时间的沉淀，一些从基层锻炼的人员逐渐成长为公司的骨干。所以，科宁公司的中层管理人员不但稳定，还能根据其在基层的经验，在管理上更加人性化，更接地气。因此，科宁公司在管理上已经初步具备现代企业的管理架构和体系，领先于同行。

生存土壤非常重要

集成服务商的生存土壤非常重要。与西南地区服务商的强势相比，南京虽然具有人口数量多，市场需求大，气候特点等先天优势，但是因为竞争激烈，南京也是集成服务商的价格盆地，导致行业的利润很低。例如，某中央空调品牌在成都的分销商只有6家，而南京却有52家。服务商越多，竞争就越激烈，这种激烈，首先就表现在了价格战上。

服务商只有不断地完善自我，把服务坚持不懈的做下去才是根本。对于舒适家居行业，一个企业离开优质服务去谈销售，是很难发展的。而一个公司的发展，都要把关注点集中在行业上，做好自己的事情，而不是只看竞争对手在干什么。面对竞争，科宁认为，哪个公司有好的经验，好的做法，我们都可以借鉴和学习。而竞争者之间有一个共同的目标就是做大市场蛋糕，做好行业口碑，促进行业健康发展。所以，科宁公司提倡分享成长、传播经验、执行标准，其终极目标则是“希望行业健康有序发展，拒绝无序恶性竞争”。因此，在担任江苏集成服务行业会长单位的时候，大家都给予了科宁较高的评价和肯定。现在，科宁会定期组织舒适家居行业实战训练营，至今已经成功举办了15期。每期都会有来自全国各地五六十家企业的一百多人，在这里结交到很多志同道合的朋友与合作伙伴。

从管理规范到行业标准

集成服务行业是一个360°的行业，从收集客户信息到约见客户了解需求，从方案设计到合同约定，从付款方式到安装施工，从过程管理到设备调试，最后交给客户使用，后期还有很长一段时间的售后服务。虽然整个服务的过程与家装公司几乎一致，但是系统集成服务的成熟度远低于家装公司。在整个过程中，只有将每个环节都管理好，才能让客户满意。例如，考虑到很多采暖的用户很多是已装修业主，为了不影响他们的日常生活，科宁公司在多年的经验中总结，把原有的126道工序中的70道工序提前在工厂完成，从而减少在业主家施工的时间。还有，专业的冷暖公司所有的暖气片和布管都尽量安装在隐蔽的地方，且通过先进的无尘打孔技术，不产生灰尘。施工人员在施工完成后，用高智能吸尘器，清理施工过程中产生的垃圾，确保家中更加干净整洁。这些细节的优化，都是提高客户满意度的关键。

在施工过程中，科宁严格执行管理体系标准，并委派专业的客户代表，从专业的角度对空调地暖的施工过程进行监督与管理，客户代表对施工过程进行逐条比对检查考核，确保地暖施工质量，保证客户在每个环节都能享受到专业、科学、系统、规范的服务。

科宁整合营销推广策略及各项实施措施，要求对工程施工技术进行了现场指导实操培训。科宁公司拥有专业的施工队均经过专业培训，每次施工前都会做详细研究，结合客户的家庭情况、生活习惯、房型结构、使用习惯等多方面的因素综合考虑，为客户提供最好的个性化服务。所以，系统集成服务的关键在于对细节的把控。科宁的经营理念是“科宁看得见”。就是科宁公司不但要做出好的工程，还要展示出来。如果有客户提出更好的方案，我们会按照客户的要求去改。科宁目前拥有26万文字的规范和标准，从产品规范到施工规范，再到售后规范。每个系统要用哪些工具，用哪些工序等。这些规范和标准在获得国家地暖委的认可后，已成为行业的标准。科宁的做法，无疑验证了一流企业做标准的规则。

中国的系统集成行业没有一个现成的标准可借鉴。因此，当公司的管理系统不完善，科宁公司就从合作伙伴那里借鉴经验；很多环节在没有统一标准的时候，就调动员工积极性，让大家开动脑筋，齐心协力，提升工程的质量的方法。因此，科宁有很多好的方法都以提出者的名字命名。当标准统一之后，大家就要按照这个去执行。慢慢的，公司的体系就完善了。所以，成立近二十年来，科宁始终保持较为稳定的发展。科宁公司在全国率先引入舒适家居系统理念，其在南京市场行业占有率超过50%，也是全国舒适家居集成系统的领军企业。

企业在发展中会经历五个阶段，自然增长、有序构建、拓展规模、品牌营造和连锁经营。“现在科宁就处于连锁经营的阶段，尽力搭建行业平台，而不是单纯意义上的公司，所以不断学习和吸纳优秀人才，打造学习型团队才是科宁的筹码。（责编 朱东梅）endprint