医院仓储管理的做法及成效

叶 华

(广州市妇女儿童医疗中心后勤管理部，广州 510623)

医院仓储管理涉及到医院临床一线工作营运保障、医院成本控制等诸多方面，与医院的营收和经营利润息息相关。本文借鉴现代化先进物流管理经验对仓储管理方法进行改进，结合本中心实践的成效解析医院实行精细化管理优化医院内部物流结构。

1 主要举措

1．1 化整为零更改订交货方式 为减少耗材整批订货量较大，占用较多仓库空间和较大库存量的问题，采购员从原来每周下订单一次，更改为每天一次。同时要求供应商收到订单后三天内交付货物，供应商送货频率从原来每月送货一次或两次增加到每周一到两次。通过减少每次送货量，增加送货频率的方法，使仓库的库存量有效降低。

1．2 采取ABC分类管理简化进货交货方式 ABC分类管理是现代物流管理中最常用的库存管理方式:A种类货品非常昂贵，需要特殊关注;B种类货品价值一般，只要一般关注;C种类货品比较便宜，不用怎么关注［1］。将中心的仓储物料分为三类，采取不同的进货和交货处理方式。

1．2．1 A类物质直进直出管理 此类多为单价高、用量少的高值医疗耗材，原则上尽量实行零库存管理或供应商库存管理。此类物质送达后，由仓库和使用科室双验收，直进直出式管理。

1．2．2 B类物质多元化管理 此类物质单价居中，使用量大，能零库存管理的物质，使用零库存管理;能够直进直出物质，由仓库验货后直接发货到二级仓库，减少仓库存货。

1．2．3 C类物质实行零库存管理 零库存并不等于不储备和或者是零储备，是一种特殊的库存概念。物流管理中的零库存，是指包括原材料、半成品和产成品在内的物料，在整个物流环节中，不是以库存的形式存在，而是始终处于周转之中的状态。零库存应用到医院仓储管理中，最理想的状态就是科室发出需求信息后，医院采购员向供应商发出订单，供应商接到订单后直接送货品到各科室，再通知科室将签收货品的送货单交做医院仓储做入库管理。由此，可以将此类物质占用医院仓库空间和院内物流成本降低为零。

1．3 优化仓位管理 无论中心仓库，还是二级仓库，其仓位都十分宝贵。本中心将原总务仓库、医疗耗材仓库和被服仓库三库合一后，中心仓库占用面积减少到原来三分之一。因此，有限的仓位必须科学分配，存仓的品种和数量要科学制定。在试行中，本中心仓位分配原则是:中心仓库仅存放三个及以上科室共同需要使用的物质;各科室二级仓库存放本科专用物质及少量备仓物质;存放的数量以七天消耗量为上限。

1．4 科学的非确定量备货管理 除遇到重大节假日(如春节、国庆长假)或是突发性事件(流感暴发等)外，中心仓库和二级仓库备货量为一个经济订购批量(即日均消耗量*订单处理周期)。本中心订单处理周期定义为7天，是综合评估供应商送货能力所制定。本中心供应商80%可实现每周送货一到两次，10%可实际每日送货一次，10%因在外地，可实现每月送货一到两次，取送货频率的中位数每周送货一次为7天一周期，这样即可保证较低库存量，也可满足突然使用量增加的需求。

2 效果

2．1 有效提高库存周转率 通过合并仓库，减少次订货数量，增加订货频率和送货次数，科学管理仓位和备仓，有效降低中心库存量。本中心从2012年9月份开始整合，经过半年多的磨合期和适应期，库存周转率得到了明显提升。以本中心珠江新城院区为例，该院区的仓储库存周转率提升近4倍(表1)。

表1 2012年9月至2013年12月库存周转率

2．2 实现仓储管理效益最大化 仓储管理的效益可以分为经济收益和服务收益两个方面。在价值的整个流程中保持顺畅、稳定的流程应该成为一家医院最基本的目标［2］。本中心借用信息技术实现仓库作业人员对临床科室需求快速响应。同时，通过以上管理手段，在仓库面积缩小了三分之一的情况下，不仅没有影响中心的正常仓储物流，还明显的加速了财务进程。此外，由于响应及时，中心的仓储管理工作在院区内部的满意度也得到较大提升。

3 讨论

3．1 积极借鉴仓储管理理论 仓储管理指对仓储人员及货物的移运流程、收发、存储、结存等一系列活动的做出有效控制和管理，使之确保仓储货物的完好交付使用，从而保障生产经营活动的正常进行。反映仓储管理水平的高低的一个重要指标是存货周转率。存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。仓储的基本经济收益体现在集并和分拨、分类、季节性存储和逆向物流［3］。从物流的角度来看，库存管理的理想运作环境应当是快速响应性的供应链［4］。实现及时响应快速变化的客户需求的同时，有效提高存货周转率，从而体现仓储的经济收益。

3．2 科学的仓储管理对医院意义重大 医院仓储管理不仅仅在医院日常运行中发挥着重要作用，在降低医院财务成本，优化医院资金利用等方面更是有着良好的提升空间。技术、服务和成本是医院经营发展的核心，公立医院具备技术优势，民营和外资医院具备服务优势，而成本优势将成为各类医院竞争的焦点［5］。实现科学化的仓储管理，可以使医院在仓储物料单位成本不变的情况下，将持有成本降至最低，并且尽可能的避免由不确定的需要所造成的物料短缺成本，从而有效降低医院仓库管理成本。需要注意的是，在设置存仓的物质品种和安全库存数量时，各医院应结合自身实际情况作相应调整。

3．3 注重医院所在地物流水平 本中心地处沿海一线城市，而且医院位置在广州市市中心，具有十分优越的物流条件。如办公用品和小五金等总务物资有实力雄厚的供应商，经招标后，此供应商可满足电子订单和逐科配送任务。同时80%的医疗耗材供应商在广州市均有仓库和配送人员，最快2小时内送到中心，因此，采购前置期大大缩短，而中心的安全库存量可尽可能缩小。如果其他医院要设零库存管理，所设仓库的安全库存应该为年日均消耗量*采购前置期天数。

3．4 仓库物质科学划分ABC类别 医院的仓库物质划分ABC类时，不仅要考虑物质的单价和使用量，还要将其重要性列入评估的范围。如自动感应水笼头单价高，使用量大，但是，对于救护生命的危急性不高，其也列入C类物质管理办法;而对于防护性口罩，虽然单价低，使用量大，属于C类耗材物质，但是，因其作为流感类应急物质，会少许存仓。因此，各医院要根据实际情况作仓库备仓管理，并及时的做出灵活调整，不是为追求零库存而零库存。

［1］ 〔加〕唐纳德·沃特斯．高咏玲译注．供应链管理概论 物流视角(第二版)［M］．北京:电子工业出版社，2011:309．

［2］ 〔美〕马克·格雷班．张国萍等译．精益医院 世界最佳医院管理实践(原书第2版)．北京:机械工业出版社，2014:191．

［3］ 〔美〕唐纳德 J B，戴维 J K，M．比克斯比·库珀．马士华译．Supply Chain Logistics Management 3rd Edition英文版［M］．北京:机械工业出版社，2010:248．

［4］ 〔美〕唐纳德 J B，戴维 J K，M．比克斯比·库珀．马士华，黄爽，赵婷婷译．供应链物流管理［M］．北京:机械工业出版社，2010:139．

［5］ 韩斌斌，张军华．医院成本管理研究［M］．北京:经济管理出版社，2013:230．