商业银行组织结构优化研究

莫红云 张天阳

摘要：本文介绍了我国商业银行目前的组织结构形式，表明目前我国商业银行虽然在向流程银行的事业部制改革，但实际上仍多为总分行职能型的组织结构。本文就我国商业银行组织结构的优化方案提出了一些建议。

关键词：我国商业银行；组织结构；优化

引言

在经济全球化和我国金融改革的稳步推进下，我国商业银行所面临的竞争压力正日趋激烈，我国商业银行传统职能型的组织模式渐渐不能适应如此激烈的竞争。本文借鉴国际管理一流银行的组织结构框架，探讨了我国商业银行组织结构所面临的一些问题以及优化方案。

一、商业银行组织结构

商业银行组织结构一般是指其各部分（机构和部门）的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。学术界对商业银行组织结构的划分，主要从内部组织结构和外部组织结构两个方面来划分。内部组织结构指一家独立银行自身或银行集团的主题银行的组织结构状态，而外部组织结构是指是指组成一家银行集团的主体银行以外的其他金融机构或企业及其相互之间的组织结构状态。

从全世界的商业银行来看，根据外部组织结构的不同，商业银行组织类型主要可分为：单一银行制、银行持股公司制、连锁银行制和分支银行制四种。单一银行制，即银行不设分支机构，而是所有的业务只有各自独立的商业银行经营，这一类型的银行在美国比较多，而在其他国家比较少；银行持股公司制是指银行由一家公司或是多家公司持有股份的组织形式，这种组织结构在美国比较典型，而且发展速度快；连锁银行制是指由一个企业家或者一家企业对两个或者两个以上银行进行控制的银行组织结构，简言之某几个银行被一个企业或企业家所控制，那么这个集团就叫连锁银行；分支银行制与单一银行制相对应，是指法律允许银行在总行之下设立分行，一般总行设在经济发达的中心城市，分支行设在其他地区，各分支行受总行的领导。

根据内部组织结构的不同，商业银行组织类型主要可分为：直线型、职能型、事业部型、矩阵型等。在直线型的组织结构中，组织中的各职位以垂直的形式统一按直线排列，组织中的每个人都只能向其上级汇报，各级主管人员对所属的下级有直接管理权。职能型组织结构指企业按照其主要活动或执行的功能将企业分成不同的部门，职能型组织结构具有如下特点：决策权集中、分工明确、成本低、对环境变化反映速度慢、创新能力低，因此，这种形式只适合规模较小、生产产品较少的企业，而对规模较大的综合性企业来说并不适用。事业部型组织结构相比职能型组织结构来说，是一种相对分权化的组织形式，其特点是，企业按照产品、地域等因素，将企业分成若干个相对比较独立的事业部，各事业部对自己相应的产品或业务承担责任。各事业部分别为独立的利润中心，自成系统、自主经营、核算独立，而企业最高层一般为企业的控制中心，负责企业的人事、预算或制定企业长远发展计划等。矩阵型组织结构，是指基于组织中固有的一些特性，将一个企业的部门分为若干个事业部，然后在事业部内，又设置一些职能类的组织，这些组织又分属于不同职能部门的领导，构成一个多维度的矩阵型结构。目前世界上比较有名的大型综合性银行都采用的是矩阵式组织结构，比如德意志银行、标准渣打银行等。

二、我国商业银行组织结构

目前，我国商业银行的外部组织结构体系的基本状况为实行统一法人制度，一级法人为总行，全国各级行受总行的统一核算、调度、分级管理，并且其必须在总行授权范围内开展业务。虽然我国某些国有商业银行也设置了一些事业部，但是组织结构的实质大部分依然主要是“直线—职能”型的组织结构。我国商业银行现行的总分行职能型组织结构的弊端已日渐明显，表现出对不断变化的金融环境的不适应性。

第一，我国商业银行管理层级高，严重影响信息传递的效率和准确度。我国商业银行的垂直层级多，每一层级都设置了职能部门，信息先汇报给该级职能部门的负责人，然后该级机构负责人再向上一级汇报，这个过程漫长，容易造成信息传导的滞后和失真，进而影响上级决策的及时性和准确性。

第二，我国商业银行现行的业务流程大多按照业务的相同性或相似性笼统低将从事相同或相似业务的人划归到一个群体。而这个群体所从事的事情只是一个流程的一部分工作，完整的业务流程被截断，不但增加了银行内部的部门，也增加了银行内部的交易成本。新设立的事业部虽然着眼于这个业务流程，但是处于刚起步阶段，服务的专业性和有效性还有待提高。

第三，总分行的决策部门，仍主要是职能管理，有比较浓重的行政色彩。由于其不直接参与市场或面对客户，无法感知日益变化的客户需求，因此制定的决策也不容易与市场变化相吻合。

三、商业银行组织结构优化建议

本文将对我国商业银行的组织结构优化提出如下建议：

第一、商业银行需以流程为基础重塑组织架构。变部门银行为流程银行，首先需要商业银行进行流程的优化和再造，确定科学合理的业务划分和流程模式；然后在此流程的基础上，对部门银行的组织模式进行改革，确立流程银行的组织模式。

第二、以客户为中心，优化业务和管理流程。流程再造是商业银行组织模式变革的切入点，流程再造的一般做法是，突出授信审批业务操作等核心业务流程，剔除低价值的操作环节，将边缘业务流程外包；对分开重复的多道工序加以合理归并，减少不必要的流程环节；纵向压缩，横向集成，减少部门间岗位的交接和协调活动；适应不同客户群和不同性质服务的要求，实现业务流程的多样性和差异化。

第三、组织结构层次扁平化。目前，我国商业银行在组织层次上仍保留五个层级——总行、一级分行（直属分行）、二级分行、县行及基层营业网点。组织层级高将导致信息传递效率的低下，同时会引起信息传导失真。因此目前我国商业银行的组织结构需要进一步精简，进一步扁平化。

第四、对组织结构要动态管理，循序渐进推进事业部制的改革。在组织结构的改进时，要遵循动态管理，事业部改革要遵循循序渐进的原则，在合适的时机推进相应的改革。比如在相对成熟板块率先推行事业部制。

第五、充分利用现代信息技术。目前，我国商业银行对IT技术的运用主要停留在自动化上，也即把原来手动的业务转为机器操作，未来，我国商业银行应该利用现代信息技术对银行新业务进行彻底翻新，发挥现代电子技术的巨大潜力，大规模地运用现在计算机的智能化成果。

第六、建设风险管理体系，做到风险与效率兼顾。商业银行内部必须建立财会、纪检、监察等一体化监督管理组织体系，相互协调、紧密配合，形成监督的整体合力，加大检查力度，彻底转变有章不循、违规操作现象。（作者单位：中央财经大学）

参考文献：

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