工程项目管理方法研究

李建国

【摘 要】 我国全面推行项目管理制度，建筑市场逐渐与国际接轨，而建筑工程项目管理在理论和实践方面均与国际先进水平差距较远。结合我国工程项目管理的实际情况，探讨有效的项目管理的方法，对提高施工企业项目管理的市场竞争力及提高行业的管理水平具有一定意义。

【关键词】 项目管理 施工 质量 成本

1 项目施工阶段的综合控制

施工项目进度控制方法在实际运作中进行目标控制，预防进度拖延的方法是主动控制及事前预控，纠正拖延则可采用检查、事中控制的方法，对工期延误主要采用事后控制的方法。其控制过程可以概括：为满足施工合同中的工期要求，依据有关施工工期定额，结合施工企业自身生产力水平，全面考虑影响工期的不利因素，制定合理的进度计划，并随时将项目实际进度与计划进度进行比较，发现偏差，分析原因，纠正偏差，以达到项目的进度目标。进度控制是一个连续和动态的过程。

首先，进度计划应该满足施工合同中的工期要求，在施工的过程中，常常会出现一些不利的因素，干扰了施工的正常进行，影响了工期目标的实现。因此，这些因素值得我们充分地考虑和重视。在通常情况下，应考虑的因素有：由以下外部原因（或非施工企业）引起的进度拖延有：异常的气候条件、战争等不可抗力的事件发生；政策性影响使工程停建或缓建；监理工程师或业主发生的变更指令导致工程的变更，增加额外工程量以及监理工程师颁发暂停施工令；由于设计原因产生的工程量变更增加或施工图纸延期提交；由业主造成的延误、干扰和障碍：如未及时提供施工场地，未及时提供必要的水源，电源，未及时办理必要的业主手续以及未及时提供设备及未及时支付工程款项等；相关单位工序交接影响，上道工序未完成，未及时提供施工条件；如设备安装的土建基础未能如期交付；以及承包单位自身以外的其它任何原因引起的拖延。

由施工企业自身原因引起的进度拖延或延误；资源因素，配备计划达不到施工进度计划的要求：人员的素质和能力的问题；发生质量缺陷或事故而引发不必要的返修、返工；施工企业内部施工工序衔接不理想造成不必要的窝工，误工；为了工程合理施工及整体工程或部分工程安全必要的停工或调整；施工企业项目进度管理协调、指挥不力而引起的拖延。

因此制定施工计划应该熟练使用相关的图表，如横道图或者网络图。推荐使用横道图和网络图结合使用，这样可以发挥横道图和网络图各自的优势，我们能够清楚和直观地把握关键工序。要达到项目的进度目标，就必须随时掌握项目的实际进度，比较判断实际进度是否符合原定计划。为此，我们需要做的工作有：及时了解项目各项工作的实际持续时间；及时了解各项工作的实际开始和结束时间；及时了解哪些活动已经完成，哪些尚未完成；将上述了解到的情况和数据详尽地记录在施工进度计划中如横道图或者网络图，同原进度相比较，并观察实际施工进度是否与计划一致。通过对施工阶段进度实际进展实际情况与原施工进度计划进行比较，从中发现问题，分析影响原因，采取措施，使后续施工能按原计划轨道运行，最终不影响总工期。对总工期或后续工作影响分析；检查施工进度出现偏差时，应认真分析这种偏差对工期或后续工作产生的影响，影响程度大小取决于偏差大小及偏差所处的位置，可按下列方法进行。首先，判断进度偏差是否处于关键线路上，若处在关键线路上，无论偏差大小，都会对后续工作和总工期产生影响，必须采取相应措施进行调整。其次，若进度偏差不是处在关键线路上，要判断进度偏差是否大于总时差，若偏差大于该线路上的最大总时差，说明此偏差不会影响总工期，但对后续工作的影响则要看偏差值与自由时差的比较；若进度偏差大于该工作的自由时差，表明它对后续工作必然会产生影响，需作适当调整，反之不会产生影响，原计划不作调整。

2 项目质量目标的综合控制

预防质量问题的方法应是事前预控，发现和纠正质量问题采用事中控制和事后控制的方法。主要包括以下内容：积极参加设计交底和图纸会审会议，在交底会审前组织有关人员熟悉吃透施工图纸，有疑问、不妥的地方必须在会议上指出，并得到解决；对施工组织设计、质量计划认真充分审查。对工程中所采用的技术方法，工艺流程等施工作业指导书进行充分认证、审核，力争使之在技术控制方面做到经济上节约，又使质量得到保证。同时，施工措施进行审核、审查各工作的持续时间，工艺时间是否足够，措施到位与否，决不允许以牺牲工程质量为前提获取施工进度的实现；对施工生产要素配置进行审查控制。主要结合施工项目的特点，针对质量控制系统组织设置，施工管理及作业人员的资质，原材料、未成品及构配件的质量，投入的机械设备质量、工程技术环境监督检查、新技术、新工艺、新材料使用措施等方面进行审查，使之能满足工程施工质量控制的需要。

对管理人员，施工作业人员作好逐级的作业技术交底，让参与施工者明白要做什么，怎么做，做到什么程度。在施工过程中通过班组自检，工序交接检、抽检及隐蔽工程的检查、评定等手段、措施确保施工质量控制在标准允许范围内，把好检查关，严禁将不合格的成品，关成品流转到下道工序，及时发现问题，解决问题。做好工序质量控制工作：严格遵守工序施工的工艺规程。任何施工操作人员必须熟悉工种的施工工艺和操作规程，并认真按施工工艺操作规程作业，不得有任何违反。主动控制工序活动条件的质量。工序活动条件很多，其中最主要的影响要素有人、机、料、法、环五个方面，应使该五大要素的质量处于被控制状态，确保工序投入品的合格质量，才能避免系统因素变异发生，保证工序质量的正常。及时检查各工序活动的质量。在施工过程中应经常不断地对各工序进行各种形式的动态质量检验，项目经理，技术管理人员应经常巡视、检查，并对工序质量状况进行综合分析与统计，掌握工序的质量动态，一旦发现变异，立即进行研究处理，让工序质量自始至终满足规范和标准要求。做好生产设备工序质量控制。它是为保证工序质量而必须进行控制的重点，是关键部位或薄弱环节，如关键的操作施工顺序，常见的质量通病以及新技术、新材料、新工艺的应用等等。从而抓住重要矛盾加以解决，使工序施工过程处于良好的控制状态。认真做好竣工质量检查工作，严格按工艺系统要求作好单机试运行，联机试运行工作，检验系统整体质量状况，遇到异常状况立即组织研究、分析、处理，按工程档案规范规定审查，完善施工质量文件。组织技术、质量有关人员对竣工工程进行全面的质量核查，认定其质量状况，检验判断其是否达到项目质量控制目标要求。endprint

3 项目成本管理的综合控制

施工项目管理的主要工作：将成本计划标准分解：要求各单位各部门在总的成本计划控制下制订自己的成本实施计划；对成本支出进行监督：对各种费用支出进行审核，工程量的完成与支付款项是否相符，有无漏洞，不断作实际成本报告，对已完成的工程进行内部审计；成本的跟踪与诊断：对成本超支量进行分析，并找出真正的影响原因，建议采取措施，修订计划，对剩余工程所需的成本做出预算，并对工程施工成本趋势做出预测。其他工作，首先是与相关部门的咨询和协调工作。如：由于技术需要、方案变化而引起的成本变化，使各方面在调整方案决策时考虑成本因素，用技术经济方法分析超支和节约的原因，分析节约的条件和可能性，对技术、成本、质量、进度进行综合优化，通过详细的成本比较分析，找到一个科学实际的定量诊断，为调控措施服务，组织提供真实的成本信息，为各方面决策提供问题解决的建议或意见，协助解决索赔或反索赔，提供真实可靠的资料证据或成本的计算方法。

以施工项目成本形成过程（客体）作为控制对象，施工项目形成过程就是成本的产生的过程，应对成本产生进行全过程，全方面的控制，在投标阶段对投标项目成本进行预测控制，在施工准备阶段对成本进行事前控制，在施工阶段以计划成本为目标对实际发生费用进行定额控制，由于工程项目变更对变更后的成本调整进行控制；在竣工、交工和保修阶段亦对各种费用和支出进行有效控制。以施工项目的职能部门、施工专业队和施工班组这些成本控制的主体进行控制。施工过程中每天都在项目经理部各部门、施工专业队和班组中发生各种费用的支出和损失，因此成本控制时应以他们为控制主体对象进行控制。分解总成本责任，形成完整的项目成本责任系统，明确每个人成本单位及负责人承担的责任，并以此为标准进行控制与考证。以分部分项工程作为成本控制对象，对每个分部，分项工程都要编制施工预算，分解成本计划，分别计算各自人工，材料，机械数量单价，以次作为成本控制标准，以对各分部，分项工程进行细致，扎实的成本控制。

虽然施工项目成本受到影响的因素很多，但最基本的因素是人，是参与施工和管理的实际操作者。因此项目成本控制必须实行全员参与，根据各自的责任成本对自己分工的内容负责成本控制。施工技术部门或职能人员，根据施工组织设计科学组织施工，及时组织已完工程的计量，验收，计价，回收工程款，保证施工所用资金的周转。业主超出合同要求的变更，赶工要求必须办妥签证资料，避免无效的资金占用。材料设备部门或职能人员根据项目施工计划对应的资源要求计划制定合理的材料采购计划，严格控制资源的储备量，并按采购计划和经济批量进行采购定货，量大价高的主要材料，设备可以公开邀请招标方式采购；控制材料消耗。财务部门或职能人员：严格按间接费用计划控制财务费用和项目经理部不可控的成本费用等间接费用；财务费用主要是控制资金的筹集和使用，调剂资金的余缺，减少利息的支出，并严格其他应付款的支付手续。其他部门或职能人员根据分工不同控制各自的施工成本；如质安部门责任是保证质量、安全不出事故；合同管理部门防止自己违约，避免被索赔。施工队或职工，主要控制人工费，材料费，机械使用费的发生和可控的间接费，严格控制领料、退料，避免窝工，返工，注意提高劳动效率；控制燃料费，动力费和经常维修费，认真执行维修保养制度，保证设备的完好率和使用率。出现合同后，应正确作好合同变更部分的估价，准确确定费用的承担者，合理组织变更部分的施工。施工项目的构造，位置，工程量发生重大变更时先办理合同变更手续或增补合同协议，按协议价格或成本计划，修改施工进度计划和成本计划，工程施工中小的变更都应具备变更文件，作为工期增减，费用增减的依据，施工单位按合同规定向业主或其他费用责任单位提出费用索赔。

成本是由人管理和控制的，人的作用是毋庸质疑的。只有发挥每个与成本有关人的主观自觉性，才能真正作好成本控制，而最有效的方法就是让成本与相干人员的利益真正挂钩。所以，在本工程中把成本拆分成最小单元，尽可能让参与施工人员与之有关。实践证明效果良好。施工过程加强成本管理的检查对比分析，发现并找出问题，及时采取措施纠正成本偏差或实施成本救治方案。通过实施上述一系列的项目成本目标管理的具体措施，该项目从一开始的微利运行到最后具有不错的利润。同时，通过该项目的成功运作，公司也在以后的项目管理中取得不少的借鉴的经验。基于个人多年的施工管理经验，建筑企业施工项目管理是一个系统的、全过程、全方位的管理，项目管理关键的问题在于：在确保施工安全的情形下，对施工，质量，成本在项目运作过程中进行反复的协调和平衡，以寻求实现整个目标的最优化。针对各具体项目的不同特点，确定适合于各项目的管理目标是实现项目管理的根本前提，过高的目标必然会加大资源的投入最终导致成本大幅度上升，过低的目标可能不能履行合同，可能还会使项目管理水平得不到提高，企业管理不能得到持续改进。

对项目管理来说，应结合施工方案，合理组织机械施工，选择最适合项目施工特点的施工机械，做到既实用又经济。从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，任用技术能熟练的操作人员，防止因操作不熟练而影响正常施工，降低机械利用率。在实施过程中，充分调动好各种生产要素，充分发挥各生产要素的作用，使项目进程按目标计划有序进行，并在实施过程中运用一定的检测手段，检测目标的实施。当遇到三个目标发生矛盾时，应科学地比较各种目标的价值，找到合适的解决协商方案，最终实现项目管理的最佳价值工程。

参考文献：

[1]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2012.

[2]刘伊生.工程项目进度计划与控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.

[3]李惠强.建设工程成本计划与控制[M].上海：复旦大学出版社，2009.

[4]施骞，胡文发.工程质量管理教程[M].上海：同济大学出版社，2010.endprint