神华内部供应链集成计划在一体化运营中的应用研究

李文慧 马 俊

（1.神华集团有限责任公司信息管理部，北京东城区，100011；2.神华集团有限责任公司生产指挥中心，北京东城区，100011）

作为国内最大的煤炭综合能源企业，神华集团已经发展形成了以 “矿、路、港、航、电、油（化）一体化，产、运、销一条龙”为特征的运营模式。面对神华集团如此复杂和庞大的价值链，以内部供应链集成计划为主导的调度体系发挥着至关重要的作用。或者说，高效的内部供应链集成计划是支撑神华集团一体化运营平稳、通畅的根本保障。然而，随着神华集团一体化运营的规模扩张和内在协同要求的不断提升，一体化运营日益面临着内部管理成本增加、运营效率下降等一系列 “大企业病”。

因此，基于企业自身的行业特性及其特有的一体化运营模式，神华集团于2010年10月全面启动了史上规模最大的信息化建设工程，即 “SH217工程”，其中内部供应链集成计划管理体系就是重要的组成部分之一。2013 年以来，上述系统已开始陆续实现落地运行，并且在实际运营中发挥了极其显著的作用，神华集团一体化运营能力也由此取得了质的提升。

1 建设神华内部供应链集成计划体系面临的主要问题

从神华长期以来的实际运营经验来看，内部供应链集成计划是神华集团一体化运营的内在运行机制，驱动着整个内部供应链的有序、高效运行；而且，它是解决神华集团一体化运营中资源优化配置的根本途径，促进了组织结构的合理调整和计划管理流程的不断完善。同时，我国煤炭行业 “黄金十年”的结束，使得一体化运营不得不面临严重的全行业产能过剩和复杂的市场需求变化。

1.1 计划编制目标的优化

在卖方市场形势下，神华内部供应链集成计划主要以数量为导向来进行编制和执行。也就是说，只要能够充分发挥内部相对稳定的生产能力就可以比较简单地完成计划编制和执行。然而，在买方市场形势下，外部市场因素的多变性和不确定性不仅增加了计划编制的难度，而且也使计划编制更加倾向于以利润目标为导向。因此，如何既能充分利用企业内部资源又能实现集团利润最大化目标是计划编制中的核心问题，而这又面临着在编制过程中缺乏有效的辅助决策工具和监控手段，在执行过程中缺乏各个单位和环节之间顺畅的合作机制。

1.2 计划覆盖对象的优化

一方面，内部供应链集成计划在覆盖层级上仍存在完善的空间，覆盖层级越多则该计划的编制和执行难度就越大，协调和指挥的任务也就越重。另一方面，计划编制的不同层级与其相应的信息颗粒度之间相对不协调，加之当前计划都是静态计划、缺乏灵活的动态修正机制，从而导致总量计划与各分量计划之间难以有效匹配。此外，由于信息集成过程过于依赖人工，比如铁路与矿区之间、铁路之间、铁路与港口之间的信息传递仍然主要通过电话和手工填表，从而导致难以形成分煤种、分流向、分客户的精细化计划。

1.3 计划编制流程的优化

内部供应链集成计划编制流程的优化涉及众多方面，但是由于受集团运营模式的影响，其中最为关键的是各主要板块中二级单位的计划编制流程。例如，神华自营铁路的分段独立经营，导致各段铁路在运输环节除了对外部生产端和销售端存在协同问题外，内部还存在各段铁路衔接不连贯、运力无法统筹安排、运转不顺畅等问题，对有限的运能造成了较大的浪费。同样，由于销售单位的业务涉及一体化运营各个环节，因此销售单位在煤源煤种信息、车货匹配信息、销售流向信息等方面也存在与各个内部合作单位之间的协调困难。

2 神华内部供应链集成计划体系的实际应用

通过不断的梳理和调整，神华一体化运营的各个业务条线都形成了可逐一回溯的完整流程，从而大大增强了专业业务管理的综合能力，包括集约化管理能力、专业管理能力、业务协同能力和本质安全管理能力。在此基础上，神华集团也已经在既有的一体化运营过程中形成了分工明确、权责明晰、机制合理、执行高效的内部供应链集成计划管理模式。

鉴于神华一体化运营更多关注到数量和利润目标的相互平衡与取舍，因此各个业务的执行过程都与人财物资源的合理配置紧密相关，如图1所示。显然，在神华一体化运营中内部供应链集成计划发挥着至关重要的作用，不仅是推动一体化价值链平稳运行的内在机制，而且也是实现内部资源优化配置、形成核心竞争力和增强对外扩张能力的重要基础。由于神华一体化运营主要分为战略决策层、经营管理层、操作执行层3个层级，因此其内部供应链集成计划也同样划分为相应的3个层级。

图1 神华一体化运营业务主流程

如果从运营主体来看，内部供应链集成计划的3个层级及其管理流程如图2所示。其中，第一层是战略层面，协调指挥主体包括集团主管领导、集团战略规划部、生产指挥中心及其他相关的总部职能部门，主要负责一体化全局目标、任务的确定并在实施过程中进行协调与仲裁以确保目标、任务的顺利完成。第二层是经营层面，组织实施主体是生产指挥中心，其负责一体化运营中的具体组织与安排以确保产运销的衔接顺畅。第三层是执行层，组织实施主体包括各个煤源单位、销售集团、铁路运输调度室、各铁路运输公司、货车公司、港口公司、航运公司、电力公司和油化公司等，主要负责各自的生产任务和对外协调任务等。

图2 内部供应链集成计划管理流程图

2.1 战略决策层的计划管理

该层级主要涉及的是年计划管理，相关主体部门针对原有年计划中存在的编制内容不完整，准确性、协同性和精细化管理水平不高等问题，通过建设全面计划系统和全面预算系统解决了年计划在预算约束下数量和利润之间的内在平衡。

（1）在充分考虑年度均衡性的前提下，年计划充分考虑了一年中生产经营的季节性波动和各月产能变化情况，形成了以月度为起点进行年度计划编制的工作机制，有效地保证了年度计划及月度计划的整体闭合。并且，在全面计划系统中搭建了产运销平衡模型，实现了计划的科学性和可操作性，发挥了价值引领作用。尤其是产运销平衡方案，在原有平衡逻辑的基础上，梳理了包括107个矿 （外购点）、34个装车站、274条路线和25个装车站等要素在内的集团内部供应链，并以产运销各个环节的能力为约束条件，实现了利润最大化目标。

（2）为了在年计划编制过程中提升集团的管控能力，在全面预算系统中，增加了财务测算对计划编制结果的复核和修正机制。一方面，在年计划下达之前，该系统可以基于集团计划编制的草案，进行价值指标的测算，并将结果与集团战略KPI指标要求进行比对，如果比对结果不能满足战略要求，则需要重新平衡和安排生产计划方案，直至满足集团战略；另一方面，在子分公司将生产计划上报到集团总部之后，该系统还可以就初步平衡后的集团年计划进行二次测算，并同样将结果与集团战略KPI指标要求进行比对，以确保最终集团年计划对集团战略的承接，并为集团战略在预算系统下的进一步分解和落地奠定基础。

2.2 经营管理层的计划管理

该层级主要涉及的是月、周、日计划管理，相关主体部门针对原有计划管理中存在的信息不对称、动态修正不足、利润导向不强等问题，通过建设煤炭产运销一体化调运优化系统解决了月、周、日计划在数量和利润之间的动态平衡。

煤炭产运销一体化调运优化系统以神华集团产运销一体化核心业务为基础，其调运网络架构主要包括以神东矿区为主的一体化供应链，包括神东集团、包矿公司、榆神公司、杭锦公司、乌海公司和销售集团等煤源供应单位，包神、神朔、朔黄等自营铁路公司以及黄骅港、天津煤码头等港口公司。通过对煤炭调运业务全流程的梳理 （见图3），该系统确定了50处煤炭装车站点、13 个销售区域、22个煤种、3类销售客户和3条自有铁路、9个运力限制点作为约束条件。

煤炭产运销一体化调运优化系统由6个子系统组成，分别为基础信息管理子系统、调运信息采集子系统、调运路径管理子系统、优化方案计算子系统、优化方案分析子系统和系统管理子系统，组成结构如图4所示。

图3 调运网络拓扑图

图4 系统功能组成

其中，基础信息管理子系统主要实现调运优化系统覆盖业务结构的管理功能；调运信息采集子系统主要实现神华集团生产、运输和销售信息及其他相关信息的计划制定和数据管理功能；调运路径管理子系统主要实现优化方案所设计可行运输线路的数据管理功能；优化方案计算子系统主要实现优化模型的设置和后台计算功能；方案分析子系统主要依托优化模型实现对不同方案的分析评估以及结果的图形化展示功能；系统管理子系统主要实现系统的配置管理、用户管理等功能。

由此可见，煤炭产运销一体化调运优化系统以整个煤炭调运业务流程中各个环节的生产、经营信息为依据，产运销之间的关联关系为约束，最终全面实现了以利润最大化为目标条件下分装车站点、分煤种、分流向、分客户类别的精细化调运方案。同时，该系统还能够针对不同测算要求，进行不同调运方案的差异性比较和分析，为领导决策提供依据。通过该系统的建设，不仅能够实现月、周、日计划编制和日常调运工作的高度协同，而且还能提高一体化调运的运营效率和经济效益，进而能够完善一体化调运的计划管控强度和精度。

2.3 操作执行层的计划管理

该层级主要涉及的是各种时间周期中局部的计划管理，相关主体部门针对各自领域中存在的各种不确定性问题如检修计划调整、事故影响、气候影响、市场剧烈变化等，尤其是重点针对如何与集团整体计划目标和预算目标进行衔接与匹配等问题，通过梳理各自的业务主流程以实现集团整体目标最优条件下的局部平衡。其中，主要包括生产计划与资源主流程和运输与销售主流程。

2.3.1 生产计划与资源主流程的梳理

若以煤炭井工矿为例，对于煤炭生产单位而言，其计划管理的业务流程存在其自身内部的 “战略决策、经营管理、操作执行”三层结构，并且具有逐层可回溯的特征，以及业务主线上挂靠资源副线的特征，如图5所示。

（1）战略与决策：生产业务领域的战略到决策业务环节为该流程的起始端，主要包含制定煤炭生产中长期规划业务流程。

（2）需求与预算：生产的需求环节，依据市场、销售计划、动态库存信息来获得生产需求情况；在制定年度生产计划时，须以煤炭生产中长期规划及市场的需求情况为依据；在制定年度生产计划及层级分解为生产接续及采掘接续计划的过程中，应该层层衔接、协调一致，在每一个层级上，与相对应的需求信息相互衔接，保持平衡；采掘接续计划制定完成后，根据计划内容及运输月度输入进行月产运销平衡，并根据平衡结果制定各生产单元的计划、资源配置计划及成本核算。

图5 生产计划与资源V 型端到端流程 （以井工矿为例）

（3）计划与执行：生产业务领域的操作执行业务环节为该V 型流程的底端，之后的各个流程开始逐层回溯。该环节各流程与生产单元及资源配置的计划衔接，根据计划执行生产和资源配置，包含生产准备、掘进／回采、搬家倒面等业务执行和验收流程。

（4）结算与结果：生产业务领域的结算到结果业务环节为同为经营管理层的需求到计划、预算环节的回溯。生产操作和资源配置执行过程结束后，生成各生产单元生产执行记录及资源消耗情况记录，该环节为各生产单元计划及资产配置计划的回溯；根据产量记录生成联动库存变化，为库存动态信息的回溯；采掘接续计划执行跟踪为采掘接续计划制定的回溯。

（5）战略与决策：绩效管理业务环节为同为战略决策层的战略到决策环节的回溯。完成整个生产执行过程后，根据执行情况进行年度或月度生产绩效考核。

2.3.2 运输与销售主流程的梳理

对于运输和销售单位而言，其计划管理的业务流程也存在其自身内部的 “战略决策、经营管理、操作执行”三层结构，并且具有逐层可回溯的特征，以及业务主线上挂靠资源副线的特征，如图5所示。

（1）战略与决策：销售和运输业务领域的战略到决策业务环节为该流程的起始端，主要包含制定销售中长期规划、制定销售中长期规划业务流程。

（2）需求与预算：在销售和运输的需求环节，依据市场、价格信息，基于客户销售和电子交易的执行结果来获得销售需求情况；在制定销售和运输计划时，须以销售和运输中长期规划为依据；在制定和层级分解销售和运输计划的过程中，在每一个层级上，销售和运输须相互衔接，保持平衡；依据需求情况和销售月度计划制定结果进行销售合同的签订；合同确认执行后，根据合同内容及销售、运输月度计划制定日运销平衡的计划，并制定各运输单元的计划。

（3）执行与资源：销售和运输业务领域的操作执行业务环节为该V 型流程的底端，之后的各个流程开始逐层回溯。该环节各流程与各运输单元的计划衔接，根据计划执行运输，包含装运／过交口／到站、港口装船等业务流程。

（4）结算与结果：销售和运输业务领域的结算到结果业务环节为同为经营管理层的需求到计划、预算环节的回溯。运输操作执行过程结束后，生成各运输单元运输执行记录及煤质信息记录，该环节为各运输单元计划的回溯；与客户进行销售结算为签订合同流程的回溯；销售计划执行跟踪为月度销售计划制定的回溯。

（5）战略与决策：绩效管理业务环节为同为战略决策层的战略到决策环节的回溯。完成整个销售执行过程并进行结算后，根据执行情况进行年度销售绩效考核管理。

图6 运输与销售V 型端到端流程

3 结论

面向未来，神华集团确立了 “科学发展，再造神华，五年经济总量再翻番，建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的新战略。届时，神华集团的收入将超过4400亿元，利润将过千亿元，进入世界500强前100名，成为世界煤炭综合能源领域品牌最好、影响力最大的国际化公司。然而，这一宏伟目标的实现在很大程度上取决于神华集团通过SH217工程尤其是内部供应链集成计划管理体系的建设能否真正实现经营管理集约化、生产效率最大化、业务流程最优化，从而最终全面支撑起集团的管理变革并有效保障一体化运营模式的可持续发展。

［1］ 蔡湘.协同型集团如何实施供应链的协同计划 ［J］.中国制衣，2011 （7）

［2］ 崔苏卫.企业的计划性与组织再造 ［J］.学术界，2007 （3）

［3］ 马俊.神华集团煤炭产运销一体化运营模式分析［J］.煤炭经济研究，2012 （1）

［4］ 曾承晓等.关于构建现代企业计划管理体系的思考［J］.商场现代化，2008 （11）

［5］ 黄湄.浅析企业的计划管理 ［J］.商业文化，2012（6）