袁岳：电商旧了

冯见女

互联网服务模式创新之快颇有科幻片“病毒进化”的味道，各行业转型互联网的危机感不断加重。传统企业如何突破转型瓶颈，2014年创业者的机会在哪里？《东方企业家》专访了零点咨询董事长、创业服务机构飞马旅CEO袁岳。

《东企》：互联网让每个人成为被服务的国王，你如何看待最近的热门词汇“互联网思维”？

袁岳：“互联网思维”字面上可能就是你什么产品都没拉下，微博、微信、来往……紧随产品出新，如过去开博客一样。但当中关键是，互联网产品确实影响到一个人，以及一个人有没有把互联网看得很认真，然后真的去做事。现在，互联网对越来越多的人而言并不是虚拟的，而是起作用、能做事的。到底什么是互联网思维？不是把互联网只看作一个思维，而是互联网行动。互联网会是你的生活方式或工作方式的组成部分。

《东企》：你如何看待传统企业的思维转化？

袁岳：我把它理解为“服务化、网络化、移动化”三段进化。在服务化的时代，消费者从知道你到做购买决定的时间大大缩短了。以前消费者要找到一个供应商或卖家很不容易，现在可供选择的很多，意味着消费者的主动性很强。

过去制造业企业总是自认为是有技术的，有很多大工厂，让企业自己有老大的感觉。但现在这个“老大”对消费者就是个网店。和另外一个没有工厂的网店是一样的。

消费者的喜好和感觉变得更重要了。最重要的是互动和表现方式设计，能让消费者感觉“这是我的菜”。因为一个家庭的消费主导权到了年轻人身上，不同企业被选择机会就不一样了。而使用网络的人比不使用网络的人选择的机会更多，同时发言权更大，因此网络化的服务比一般服务更强势，实现服务的网络化是趋势所迫。

《东企》：如何看待无线化？

袁岳：无线化可以消除一般网络化需要使用电脑的时间差。本来消费者或通过一星期逛三次街，或者晚上开电脑来购物，而现在一般吃早饭的时候就可以把商品给买了。

无线化存在着一个市场阻击效应。阻击点设置在消费者产生购买想法到完成购买的过程中。如果是三天，就在商店里设购物节；对于晚上上网的，就在上网高峰点设点；而移动端的，阻击点则是随时随地。

移动端改变市场格局，100个消费者会有50个被阻击在移动端，30个在PC端，15个在购物中心，很少的在其他端口。但同时，如果现在开工厂，也可以绕过中间环节，直接安排阻击手在移动端。

即使是开商场，也要继续服务升级，而且要变成移动服务化。2014的趋势应该是“无线在地”的概念——东西是在地的，但模式是无线的。“Lireless On Ground ”（LOG），LOG将会主导消费市场，它的原理就是消费者主权加上阻击手原理。

《东企》：各行业术业有专攻，能否和我们分享一些传统企业转型的案例？

袁岳：转型的瓶颈和不转的瓶颈是两个不同的瓶颈，不转型的瓶颈是为生存而挣扎，而转型的是为了寻找更好的模式。

对于传统企业来讲，要把“on ground” 和“lireless”要结合起来。比如说万达的方法就是大大减少在地的货，让过去在万达店里的卖的变成电商的，而线下的变成以娱乐为主，在娱乐过程中获得商品的。它开超大型的卡拉OK，同时把百货商品在卡拉OK里出售。消费者去唱卡拉OK，但也可以在万达的电商下单，然后在唱歌同时收货。

《东企》：在你看来，传统大企业的转型互联网化的瓶颈是什么？

袁岳：走到网络化，大企业之间原来的竞争格局开始不一样，但各家定位都不太清晰，对企业而言，既出现很多机会同时也是瓶颈。

一方面，按照阻击手原理，是不是要一直往无线化走，比如阿里做来往要做微购方向，那苏宁是不是也要发展无线端？

还有一个方面，就是走向全品类还是仍有重点？比如苏宁本来可能是跟国美竞争的，有了易购是和京东竞争，但到了云商其实是和阿里竞争的。如果你做全品类，它不仅跟阿里竞争，还跟万达电商也竞争。而原先做家电，海尔也是竞争者，海尔的电商单做自品牌，但海尔也可以考虑比如做一个独立于海尔品牌的电商来增强竞争力。突然之间，各自过来的所有人又变成竞争者站在一起了。

还有一个瓶颈，很多企业进化速度不够。2014年在平台服务上，特别值得观察的一点是，会产生三至四个微入口。微入口，就是通过它可以去微信、微博，好多个微平台，甚至也可以开微商城。之前的移动端“微”为什么没有充分发挥阻击作用，原因在于分散，真的开了微店，没有人来导流。在有“微入口”之后，阻击效应会发挥得很充分。同时，对于很多网商电商还没干出样子来的企业，问题就是，是不是还有继续投入下去的必要？如果还是网商，虽然可以整合地面资源，但模式已经旧了，那都是上一拨的概念。

《东企》：互联网模式形态进化很快，2014年对于创业者的机会在哪？

袁岳：互联网产业进化的速度有科幻片的感觉。制药的人还未攻克出成果，但病毒已经又繁衍出两代。所以对新的创业者来说，他的优势是，不需要去研究前面的东西了。

另外，现在创业应该用“招标式创业”。现在60后、70后还搞“互联网思维”，来得及吗？好不容易学会，又两年过去了，又过时了。应该准备好做一件事的资金，比如800万，然后招标找干事的人。

从本质上来说，机会还是属于O2O的，但是O2O的方式就像放风筝，风筝再高，人还是在地上。为什么又强调“On Ground”呢，当阻击效应发挥得时候，服务模式无线，但资源还是在地。线上卖得再快，线下设计的周期却赶不上，只有线上跑很快也不行。

现在很多创业者拿钱只知道找投资人，其实应该反过来：由创业者创造一个服务机制，再去找地面的人交换资源。

《东企》：现在一些硬件企业朝服务转型，你认为机会在哪里？

袁岳：对于硬件企业很重要的变化就是，可把商品做成有阻击原理的，附带上无线的基因。比如把跑步机跟手机连起来。这个模式可能就是“硬件+设计+互联网”。当中，最关键的是人在发生变化。对于新一代年轻人，硬件产品都可以在创造新的管理方式上做突破。互联网的本质，在于未来会提供一个管理服务器。对于现代人而言，一方面可能是人知道的越来越多，但正因为知识越来越多，做事的意愿会降低。除了本职工作，人会变得依赖这些工作以外的管理。在这些领域，网络就变成你的管理方式，也因此更多的商品可以变成服务终端。endprint