网络组织中节点企业关系特征与管理

李非凡+阮平南

内容摘要：节点是构成网络组织的基本单元。网络组织是一个开放性网络，通过节点的进入与退出，不断促进网络组织的优化。如何对不同类型节点进行识别，并对其进行分类管理已经成为研究的热点问题。根据节点的不同地位作用，本文将网络组织节点划分为核心、重要、普通和外围节点，对其特征进行分类识别，并从信任、整合和利益三维视角对不同节点进行分类管理。如此形成一套完整的节点分类管理体系，为网络组织发展提出有效的理论指导。

关键词：网络组织 节点 核心节点 信任

引言

网络组织是由节点不断优化而形成的关系网络，通过不断调整与管理网络内的节点来实现优势互补，获得持续竞争优势。目前对网络组织节点的研究，国外最早是由Jones & Hesterly（1997）从公司治理的角度，结合交易费用与社会网络理论提出限制节点进入这一社会机制。国内学者孙国强（2004）、刘东（2007）也对网络中节点数目、地位与限制性进入等问题进行研究；陈惠燕等（2009）运用拓扑结构，从节点知识单元对网络组织知识创造的贡献度的角度选择节点；阮平南等（2010）提出战略网络节点数量模型，确定了网络节点的最佳数量。然而，上述研究成果侧重于对节点数量、节点的限制性进入等方面进行研究，而忽视了对节点的分类识别以及管理。对网络组织来讲，如何对其中的节点进行分类，并针对不同类型节点进行分类管理已经是一个热点问题。本文对网络组织节点这一问题进行探讨，以期更好地对网络组织进行管理。

网络应该包括三个基本组成要素（Powell， W. W，1990）：节点，节点之间的联系和资源。网络的形成是由于具有参与活动能力的节点，在主动或被动地参与活动过程中，通过资源流动，形成了一些彼此之间正式或非正式的关系。节点包括企业、地方政府、高校科研机构和中介服务组织等。节点之间的联系包括节点内部、节点间以及整个网络中知识、信息、技术等相关活动。资源包括物质、金融、人力、知识和技术资源等（盖文启，2002）。网络组织结构示意图，如图1所示。

网络组织节点及类型

网络节点，是构成网络系统的基本单元。节点所拥有的能力、资源或知识决定了它在网络组织中的地位和作用。一般而言，可以将节点分为核心节点与非核心节点。核心节点是网络组织的核心，占据较多的资源和知识，是整个网络协调、控制机制的建立者。非核心节点是指除核心节点以外的参与者。由于自身的能力、对网络参与度的不同，不同的非核心节点在网络中也有不同的地位和作用。本文创新性地将非核心节点分为外围节点、普通节点和重要节点。

（一）外围节点

外围节点是距离网络核心最远，游离在网络组织边缘的节点。它与网络组织是基于价格谈判而确定的关系，节点之间是“竞争”的关系。网络组织为满足特定时期的需求，将其非核心业务外包时，外围节点则会根据网络组织的需求完成订单。非排他性、临时性特点决定了这类伙伴关系的稳定性较差，所以该类节点在网络中与其它节点形成的伙伴关系为交流伙伴关系。

（二）普通节点

普通节点是与网络组织有较多合作，形成较为稳定的网络关系，但仍主要基于“合作契约”稳固下来的节点。普通节点与其他节点间是合作契约的关系，与网络组织的关联度也较为松散，该类节点能够较好地完成网络组织的生产运作与需求，但不能给网络组织创造核心价值，带来较大的效益。该类节点对网络组织来说，不确定性和风险性较大。所以该类节点与网络组织其它节点形成的是合作伙伴关系。

（三）重要节点

重要节点是基于长期合作契约，且和网络组织形成长期合作关系的节点，通过“契约+关系”稳固下来。在网络组织中占重要的地位，该类节点能够与网络组织的业务流程高度整合，准确定位组织目标，信息共享水平和业务整合度较高，与网络组织保持高度的信任，从而降低了组织的风险。由于该类节点除包含合作伙伴关系特点之外，还具有按网络组织协作规定的能够高度整合的业务流程，所以该类节点在网络组织中与其它节点形成的关系为协作伙伴关系。

（四）核心节点

核心节点除了具备重要节点的特征以外，还具有领导的作用。尽管该类节点与网络组织有长期合作契约，由于其具有战略性核心地位，其主要是通过网络“关系”稳固下来的。核心节点通过制定战略、筛选节点、调整企业文化等活动来协调彼此的利益，达到组织愿景的实现。所以该类节点在网络组织中与其它节点形成的伙伴关系是战略协同伙伴关系。

网络组织节点的管理

网络组织是围绕核心节点，通过对节点的信息、资金、人力的协同控制而形成一个整体的中间组织。核心节点是网络组织的发起者，承载着组织者与协调者的功能，核心节点选择和协调网络中节点的行为，实现集成优势。所以，对网络组织的节点进行管理，最为重要的就是核心节点对其他节点的管理。

（一）节点间信任管理

在网络组织中，有交易行为就会面临着机会主义的威胁，所以信任对网络组织的作用至关重要。信任是有程度之分的，主要看与节点间合作的密切度：合作紧密，信任程度就高；合作松散，信任程度就低。所以从节点类型就可以看出信任程度的强弱。核心节点是网络组织的发起者，其信任程度最高，重要节点、普通节点都要围绕核心节点进行，因此对核心节点有十足的信任，面临的不稳定性和风险性最小；而对外围节点的信任度是最为低的，面临的不稳定性和风险性也就最大。

前文针对紧密度不同的不同类型的节点信任度进行归纳，而在同一层次的节点中，可从能力、可靠和友善三个维度对信任类型进行划分。从能力维度出发，划分的依据是节点企业能否胜任伙伴关系，是否具有参与网络组织协同运作的能力。从可靠维度出发，划分的依据是节点企业之间履行承诺是否可靠，能履行承诺即认为其是可信赖的，否则认为是不可靠的，从而降低了对伙伴企业的信任。从友善的维度出发，划分的依据是节点间企业的文化、企业制度等方面的相似度，如果企业文化制度相似，其共同的组织愿景就会更容易达成，相互关系密切，从而增强信任度。endprint

综上，对节点进行信任管理时，首先看合作密切程度，合作密切的，信任程度强，核心节点>重要节点>普通节点>外围节点。其次，在同一层次的节点中，从信任类型进行考虑，能力强的，信任程度强；可靠性强的，信任程度强；文化制度相似的，信任程度强。

（二）节点间整合管理

网络组织中节点间的合作关系，是由不同层级、不同个体所集合起来的，因此，跨组织职能的整合是网络组织整合过程中所需面临的一项重要的工作（刘彦、毕新华，2009）。

处于核心层内的节点企业的整合策略重点在于建立战略性协同伙伴关系，这种关系是在节点相互依赖、自觉维护节点间的战略伙伴关系基础上形成的，即核心层采取“关系>契约”的整合管理方法。

核心企业与处于中间层内的节点企业的整合策略重点是既要建立相互协作的战略伙伴关系，又要在“收益共享、风险共担”原则下建立具有约束与激励作用的契约关系，即中间层采取“关系+契约”的整合策略。

核心企业与处于外围层的节点企业的整合策略的重点在于建立具有硬性约束力的各种形态的契约或合同。由于处于外围层的节点企业承担的大多是非核心业务，在网络中不具备增值性，因此，外围层采取“关系<契约”的整合策略。

如此一来，在实施网络组织整合过程中，不同层次的节点就可以采取不同的整合策略（见图2）。

（三）节点间利益分配管理

节点合作的原因是由利益驱动的，如果没有良好的利益分配机制，就会导致组织内部分工合作的不合理（钱敏、冯俊文，2008）。核心节点和其他节点处于不同的竞争地位，它们承担风险也就不同，在对利益进行分配时，应遵守利益风险相当原则。

对于外围节点，它们只是完成自己的本职工作，追求自身利益最大化，它只能对实现自身价值的利益进行分配，通过“订单确定”利益。对于普通节点，它们只决定自身最优行为，根据契约追求自身利益的最大化，所以利益分配通过“博弈”的形式来确定最优的利润分配比例。而对于重要节点，由于其给网络组织创造较大的价值，承担较大的风险，不单单是通过“博弈”来获得利益，还通过“共赢”来完成自身的使命。对于核心节点，通过调整自身的努力和契约的内容，确定利益分配比例追求自身收益的最大化，使网络组织更具竞争优势，所以它主要是通过“共赢”的方式进行利益分配。

表1是对网络组织节点分类和管理的区别矩阵，针对不同节点特征进行分类管理，使网络组织朝更为有序的方向发展。

结论

网络组织由节点、活动与资源构成，节点是形成网络组织的根本。依据不同的作用和地位，本文对节点进行识别，创新性地将节点划分为核心节点、重要节点、普通节点和外围节点。在此基础上，通过信任、整合和利益三维管理视角对节点进行分类管理，在信任管理上，通过密切度衡量信任程度，同一层次的节点通过能力、可靠和友善三个维度进行信任考察。在整合管理上，对不同类型的节点进行不同整合策略，在核心层采取“关系>契约”的策略，在中间层采取“关系+契约”策略，在外围曾采取“关系﹤契约”的策略。在利益管理上，外围节点通过“订单确定”的方式进行分配，普通节点采取“博弈”的方式分配利益，重要节点通过“博弈+共赢”的方式分配利益，核心节点通过“共赢”的方式分配利益。如此一来，形成一套健全的节点分类与管理体系，为网络组织有序发展提供了有效的理论指导与支持。

参考文献：

1.Jone Candace， William Hesterly. A general theory of network governance： exchange conditions and social mechanisms [J].Academy of Management Review， 1997（4）

2.孙国强.网络组织中合作结点的数目和地位—限制性进入机制质疑[J].山西财经大学学报，2004（1）

3.刘东.企业网络中结点数目、地位与限制性进入[J].机械制造与自动化，2007（1）

4.陈燕惠，孙锐.知识创造视角下的网络组织节点合理性评价研究[J].科技进步与对策，2009（17）

5.阮平南，田秋.基于绩效的战略网络中节点数量的研究[J].情报杂志，2010（7）

6.Powell， W. W. Neither marks nor hierarchy： network forms of organization [C]. In B. M. Staw & L. L.Cummings， Research in organization behavior. Greenwich， CT： JAI Press，1990

7.盖文启.创新网络—区域经济发展新思维[M].北京大学出版社，2002

8.刘彦，毕新华.供应链节点企业组织间关系研究[J].中央财经大学学报，2009（5）

9.钱敏，冯俊文.基于网络组织的企业间关系管理研究[J].技术经济，2008（11）endprint

综上，对节点进行信任管理时，首先看合作密切程度，合作密切的，信任程度强，核心节点>重要节点>普通节点>外围节点。其次，在同一层次的节点中，从信任类型进行考虑，能力强的，信任程度强；可靠性强的，信任程度强；文化制度相似的，信任程度强。

（二）节点间整合管理

网络组织中节点间的合作关系，是由不同层级、不同个体所集合起来的，因此，跨组织职能的整合是网络组织整合过程中所需面临的一项重要的工作（刘彦、毕新华，2009）。

处于核心层内的节点企业的整合策略重点在于建立战略性协同伙伴关系，这种关系是在节点相互依赖、自觉维护节点间的战略伙伴关系基础上形成的，即核心层采取“关系>契约”的整合管理方法。

核心企业与处于中间层内的节点企业的整合策略重点是既要建立相互协作的战略伙伴关系，又要在“收益共享、风险共担”原则下建立具有约束与激励作用的契约关系，即中间层采取“关系+契约”的整合策略。

核心企业与处于外围层的节点企业的整合策略的重点在于建立具有硬性约束力的各种形态的契约或合同。由于处于外围层的节点企业承担的大多是非核心业务，在网络中不具备增值性，因此，外围层采取“关系<契约”的整合策略。

如此一来，在实施网络组织整合过程中，不同层次的节点就可以采取不同的整合策略（见图2）。

（三）节点间利益分配管理

节点合作的原因是由利益驱动的，如果没有良好的利益分配机制，就会导致组织内部分工合作的不合理（钱敏、冯俊文，2008）。核心节点和其他节点处于不同的竞争地位，它们承担风险也就不同，在对利益进行分配时，应遵守利益风险相当原则。

对于外围节点，它们只是完成自己的本职工作，追求自身利益最大化，它只能对实现自身价值的利益进行分配，通过“订单确定”利益。对于普通节点，它们只决定自身最优行为，根据契约追求自身利益的最大化，所以利益分配通过“博弈”的形式来确定最优的利润分配比例。而对于重要节点，由于其给网络组织创造较大的价值，承担较大的风险，不单单是通过“博弈”来获得利益，还通过“共赢”来完成自身的使命。对于核心节点，通过调整自身的努力和契约的内容，确定利益分配比例追求自身收益的最大化，使网络组织更具竞争优势，所以它主要是通过“共赢”的方式进行利益分配。

表1是对网络组织节点分类和管理的区别矩阵，针对不同节点特征进行分类管理，使网络组织朝更为有序的方向发展。

结论

网络组织由节点、活动与资源构成，节点是形成网络组织的根本。依据不同的作用和地位，本文对节点进行识别，创新性地将节点划分为核心节点、重要节点、普通节点和外围节点。在此基础上，通过信任、整合和利益三维管理视角对节点进行分类管理，在信任管理上，通过密切度衡量信任程度，同一层次的节点通过能力、可靠和友善三个维度进行信任考察。在整合管理上，对不同类型的节点进行不同整合策略，在核心层采取“关系>契约”的策略，在中间层采取“关系+契约”策略，在外围曾采取“关系﹤契约”的策略。在利益管理上，外围节点通过“订单确定”的方式进行分配，普通节点采取“博弈”的方式分配利益，重要节点通过“博弈+共赢”的方式分配利益，核心节点通过“共赢”的方式分配利益。如此一来，形成一套健全的节点分类与管理体系，为网络组织有序发展提供了有效的理论指导与支持。

参考文献：

1.Jone Candace， William Hesterly. A general theory of network governance： exchange conditions and social mechanisms [J].Academy of Management Review， 1997（4）

2.孙国强.网络组织中合作结点的数目和地位—限制性进入机制质疑[J].山西财经大学学报，2004（1）

3.刘东.企业网络中结点数目、地位与限制性进入[J].机械制造与自动化，2007（1）

4.陈燕惠，孙锐.知识创造视角下的网络组织节点合理性评价研究[J].科技进步与对策，2009（17）

5.阮平南，田秋.基于绩效的战略网络中节点数量的研究[J].情报杂志，2010（7）

6.Powell， W. W. Neither marks nor hierarchy： network forms of organization [C]. In B. M. Staw & L. L.Cummings， Research in organization behavior. Greenwich， CT： JAI Press，1990

7.盖文启.创新网络—区域经济发展新思维[M].北京大学出版社，2002

8.刘彦，毕新华.供应链节点企业组织间关系研究[J].中央财经大学学报，2009（5）

9.钱敏，冯俊文.基于网络组织的企业间关系管理研究[J].技术经济，2008（11）endprint

综上，对节点进行信任管理时，首先看合作密切程度，合作密切的，信任程度强，核心节点>重要节点>普通节点>外围节点。其次，在同一层次的节点中，从信任类型进行考虑，能力强的，信任程度强；可靠性强的，信任程度强；文化制度相似的，信任程度强。

（二）节点间整合管理

网络组织中节点间的合作关系，是由不同层级、不同个体所集合起来的，因此，跨组织职能的整合是网络组织整合过程中所需面临的一项重要的工作（刘彦、毕新华，2009）。

处于核心层内的节点企业的整合策略重点在于建立战略性协同伙伴关系，这种关系是在节点相互依赖、自觉维护节点间的战略伙伴关系基础上形成的，即核心层采取“关系>契约”的整合管理方法。

核心企业与处于中间层内的节点企业的整合策略重点是既要建立相互协作的战略伙伴关系，又要在“收益共享、风险共担”原则下建立具有约束与激励作用的契约关系，即中间层采取“关系+契约”的整合策略。

核心企业与处于外围层的节点企业的整合策略的重点在于建立具有硬性约束力的各种形态的契约或合同。由于处于外围层的节点企业承担的大多是非核心业务，在网络中不具备增值性，因此，外围层采取“关系<契约”的整合策略。

如此一来，在实施网络组织整合过程中，不同层次的节点就可以采取不同的整合策略（见图2）。

（三）节点间利益分配管理

节点合作的原因是由利益驱动的，如果没有良好的利益分配机制，就会导致组织内部分工合作的不合理（钱敏、冯俊文，2008）。核心节点和其他节点处于不同的竞争地位，它们承担风险也就不同，在对利益进行分配时，应遵守利益风险相当原则。

对于外围节点，它们只是完成自己的本职工作，追求自身利益最大化，它只能对实现自身价值的利益进行分配，通过“订单确定”利益。对于普通节点，它们只决定自身最优行为，根据契约追求自身利益的最大化，所以利益分配通过“博弈”的形式来确定最优的利润分配比例。而对于重要节点，由于其给网络组织创造较大的价值，承担较大的风险，不单单是通过“博弈”来获得利益，还通过“共赢”来完成自身的使命。对于核心节点，通过调整自身的努力和契约的内容，确定利益分配比例追求自身收益的最大化，使网络组织更具竞争优势，所以它主要是通过“共赢”的方式进行利益分配。

表1是对网络组织节点分类和管理的区别矩阵，针对不同节点特征进行分类管理，使网络组织朝更为有序的方向发展。

结论

网络组织由节点、活动与资源构成，节点是形成网络组织的根本。依据不同的作用和地位，本文对节点进行识别，创新性地将节点划分为核心节点、重要节点、普通节点和外围节点。在此基础上，通过信任、整合和利益三维管理视角对节点进行分类管理，在信任管理上，通过密切度衡量信任程度，同一层次的节点通过能力、可靠和友善三个维度进行信任考察。在整合管理上，对不同类型的节点进行不同整合策略，在核心层采取“关系>契约”的策略，在中间层采取“关系+契约”策略，在外围曾采取“关系﹤契约”的策略。在利益管理上，外围节点通过“订单确定”的方式进行分配，普通节点采取“博弈”的方式分配利益，重要节点通过“博弈+共赢”的方式分配利益，核心节点通过“共赢”的方式分配利益。如此一来，形成一套健全的节点分类与管理体系，为网络组织有序发展提供了有效的理论指导与支持。

参考文献：

1.Jone Candace， William Hesterly. A general theory of network governance： exchange conditions and social mechanisms [J].Academy of Management Review， 1997（4）

2.孙国强.网络组织中合作结点的数目和地位—限制性进入机制质疑[J].山西财经大学学报，2004（1）

3.刘东.企业网络中结点数目、地位与限制性进入[J].机械制造与自动化，2007（1）

4.陈燕惠，孙锐.知识创造视角下的网络组织节点合理性评价研究[J].科技进步与对策，2009（17）

5.阮平南，田秋.基于绩效的战略网络中节点数量的研究[J].情报杂志，2010（7）

6.Powell， W. W. Neither marks nor hierarchy： network forms of organization [C]. In B. M. Staw & L. L.Cummings， Research in organization behavior. Greenwich， CT： JAI Press，1990

7.盖文启.创新网络—区域经济发展新思维[M].北京大学出版社，2002

8.刘彦，毕新华.供应链节点企业组织间关系研究[J].中央财经大学学报，2009（5）

9.钱敏，冯俊文.基于网络组织的企业间关系管理研究[J].技术经济，2008（11）endprint