国有企业实施对标管理之道

罗洛 李乃新|文

目前对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。

当前企业发展的内外部环境日益复杂多变，面对新常态、新形势、新挑战，如何在激烈的市场竞争中突破重围、逆势而上，是摆在每一个企业面前亟待破解的重要课题。尤其是有色金属企业“走出去”较早、国际化程度较高、市场竞争日趋激烈，对标管理早已被广泛应用到日常管理之中，大都取得了较为明显的成效，但也有一些企业开展的不够理想、不够到位。基于此，笔者试图以对标管理为突破口，浅析如何有效提升管理能力，从实践层面对企业实施对标工作进行探讨，以期满足企业长远发展需要，不断提升企业管理水平和综合实力。

对标管理的重要内涵

近年来，从中央企业到地方企业大都开展了对标工作，有些行业也都适时开展了对标活动。从实施情况来看，对标管理是经过实践检验的一种有效提升管理水平的手段，是最佳实践和不断创新的循环过程，能够有效提升企业管理水平和竞争能力。引入对标管理的企业，大部分都能够将对标工作摆在日常管理的重要位置，作为经营管理的重要抓手，加强组织，扎实推进，对搜集的主要指标进行比较、分析和判断，深入查找自身的差距和不足，通过管理创新、技术变革和不断实践，逐步缩小与标杆企业的差距，努力实现追赶和超越，最终形成自身的竞争优势。

对标管理是一项系统性工程，是立标、对标、达标、创标的动态循环过程，这四个阶段依次递进、环环相扣、不可或缺。对标管理工作是企业在不断寻找和研究同行业一流企业的标杆实践中，以最先进的基准目标与本企业要素指标进行比较和分析，制定并实施相应措施，将要素指标的优化过程不断地应用于生产经营活动的改进中，从而使企业进入赶超一流、创造优秀业绩的循环过程。同时要注意处理好对标工作与基础管理的关系，进一步明确对标管理是手段和载体，把对标工作作为加强基础管理的重要手段和有效途径，不断提高企业的管理能力和水平。两者不能顾此失彼、有所取舍，而应该努力做到对标工作与基础管理相互促进、共同提高。

对标管理的易发问题

对标管理作为一种有效的管理工具，在企业运用当中，也存在一些需要引起重视和及时解决的问题：

一是主要领导重视不够。企业一旦确定实施对标后，启动前期实施阶段，也就是立标阶段，主要领导都比较关心关注，全员参与的热情高涨，但进入对标、达标以及创标阶段后，有些工作抓得不紧、不实，有些甚至流于形式。

二是对标思路不够清晰。有些单位一开始就没有理清思路，随大流或者是服从上级开展对标管理，没有搞清楚“对什么”、“和谁对”、“怎么对”，前期调研不够扎实，甚至也没有做好自我剖析，自身有哪些优势、存在哪些劣势。

三是组织机构不健全。开展对标的企业都能成立“一把手”担任组长的领导小组，设立对标办公室，但大部分对标办公室都是与相关职能部门合署办公，分工不够明确，人员身兼数职，推进措施不够有力。

四是培训学习不到位。虽然企业都按照阶段实施方案，制定了培训学习计划，但培训学习与对标工作结合的不够紧密，培训的内容有待细化，培训的针对性还需完善。

针对这些问题，开展对标管理的企业要牢固树立对标意识，进一步理清思路、完善方案，找准问题和突破口，循序渐进，持续提高。按照既定方案，以行业一流企业为标杆，大力实施追赶战略，学先进、补短板、优指标、强管理，通过对标活动的扎实开展，逐步实现达标创标，不断提升企业的综合实力和核心竞争力。

对标管理的措施研究

企业确定实施对标管理后，要把对标工作作为企业的“一号工程”，“一把手”全面领导，分管领导具体负责，全体员工积极参与，以上率下、持之以恒，确保执行到位、落实到位。也就是说，企业要根据自身实际，完善实施方案，科学设定标杆，细化工作措施，明确对标路线图、时间表和任务书，从五大体系入手，确保对标有方向、赶超有措施、创标有动力。

——组织体系科学化。成立组织机构，组建对标领导小组，成立对标办公室和项目执行小组。在设立组织机构时，有条件的企业要尽可能单独设立部门，抽调业务能力强的人员，专门负责推进对标工作。企业主要领导要亲自抓对标，靠前指挥，亲力亲为，务必使工作进班组、指标到一线。按照实际情况分类指导所属企业开展工作，加强督导检查，发现问题及时整改，将对标工作落到实处。做好舆论宣传，加大典型项目和先进单位的报道力度，及时反映工作成效，全面总结新成果，不断增强全员参与对标管理的自觉性，形成对标管理的浓厚氛围。

——管理体系精细化。按照对标工作分工，各司其职，形成合力，全面推进。结合发展战略目标，企业对标领导小组要牵头制定对标实施方案和管理办法，全面梳理关键要素指标，明确对标方法、实现步骤和主要任务；各执行单位及项目执行小组要结合实际，制定对标工作方案和阶段性工作计划。根据对标管理的工作步骤和进度安排，把握实效性、先进性、持续性的原则，完善对标指标体系，动态优化数据库，以选定的行业标杆为榜样，开展实践对标活动，确保对标工作取得实效。适时编制对标手册，做到人手一册，熟悉对标方向、内容及措施，实现工作环环相扣、动力层层传递，形成关键指标数据链和责任链，保证对标活动落到实处。

——制度体系程序化。逐步建立健全适合企业发展的制度体系，实现长效化、科学化、制度化。严格落实“一把手”负责制，企业主要领导要亲自抓、经常问，推进对标活动深入开展；建立培训制度，将培训学习贯彻始终，熟悉方式方法，掌握对标内容，用最新的理论知识指导对标工作；建立评价制度，定期组织专家对指标体系进行评价，动态修改完善指标体系；建立考核制度，将对标工作纳入绩效考核中，完善激励机制，实行奖惩并重，最大限度激发全员参与的工作热情，不断推动对标管理深入开展。

——责任体系立体化。按照对标实施方案，逐级落实责任，夯实对标基础，确保做到责任全覆盖、立体化。对标领导小组要全面负责对标工作，做好统筹安排、方案审批、对标成果的批准、表彰和发布等工作；对标办公室要完善实施方案，优化指标体系，组建执行小组，做好成果的核查评估、人员培训、对标总结等工作；项目执行小组要负责具体推进工作，收集标杆企业和本单位历年来的要素指标统计数据，分析并确定要素指标目标值，在生产运行、工艺流程和管理模式等方面实施改进措施。各层级要做到各负其责，认真履职，确保执行到位，努力缩小与标杆企业的差距。要以项目执行小组为主力，以要素指标为导向，扎实推进，持续优化，一步一个台阶提升要素指标，做到时间服从质量，确保各项指标持续提升。

——文化体系人性化。结合企业实际和文化特点，通过创建与之相融合的对标文化，营造良好的对标氛围，不断提高全员的素质素养，努力做到以文化建设促进对标活动、用对标活动丰富文化内涵。适时举办形式多样的对标文化活动，通过征文比赛、经验交流、学习培训等方式，推进对标文化与企业文化相融合，凝聚正能量，传播好声音，将对标文化根植在全员、发挥于管理，有效促进文化建设协调发展，努力推动对标活动持续深入开展。

对标管理工作涉及面广、任务量大，是一项长期性、复杂性、艰巨性的工作任务，不能一蹴而就、一劳永逸。对标工作只有起点，没有终点。在对标过程中，开展三到五年，或者企业认为时机比较成熟之际，有必要召开一次对标管理总结大会，全面回顾对标工作，总结成绩和经验，查找问题和不足。通过全面总结，巩固对标成果，开启新一轮对标活动，持续缩短与标杆企业的差距，实现立标、对标、达标、创标的良性循环，打造国际一流企业集团，努力建设有色金属强国。