高校图书馆岗位绩效考核人文机制探究*

洪 丽

(盐城师范学院 图书馆，江苏 盐城 224051)

高校图书馆的现代综合管理是通过科学决策、计划、组织和控制等，实现读者、信息、效益等资源的优化配置、合理重组与科学运作，从而拓展营造知识和信息创新的新天地。深化服务层次，提升信息价值，实现高校图书馆现代管理的主要手段是加强人员的绩效管理和岗位考核。那么，岗位怎么考核？绩效如何管理？通过对图书馆管理考核的调查，笔者认为，人文机制的考核办法较为科学和实用，下面就做一一论述。

一、现行岗位绩效考核存在的难点

1.岗位工作量化难。图书馆岗位考核和绩效管理有着它的特殊性，目标值和评分标准很难具体化，而很多考核指标都是定性的。因此，图书馆岗位考核与绩效管理指标都量化，这种做法是不现实的。事实说明，图书馆各部门的业绩指标如果过于强调量化会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，另外还导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，很难体现出部门和岗位的关键业绩了。

2.各部门考核工作差异较大。由于工作的岗位职责不同，图书馆各部门之间工作差异较大。图书馆一般配有读者服务部、采编部、技术部、信息咨询部、办公室等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。

3.馆员过程性工作多。图书馆职能部门特别是一线馆员过程性工作比较多，而能够直接对读者服务产生影响的工作很少，这些工作监控起来比较难，给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4.考核领导不同。许多图书馆采用直接考核人就是直接上级领导的办法，不同的直接上级领导对软性指标的打分必然出现手松手紧的问题。

二、深化岗位绩效考核管理的必要性

图书馆的管理与考核关键在人。只有建立起一套富有活力和竞争力的岗位绩效考核人文机制，才能真正调动馆员的工作积极性，最大限度地发挥每名馆员潜能，激发图书馆活力。

1.引入正确考核理念的必要性。图书馆领导决策机构要用正确的理念对馆员进行引导，使馆员充分认识到考核是激发自身活力，调动其主观能动性。图书馆管理层要通过岗位绩效考核，评定馆员实绩，从而对馆员的工作进行实是求是的评价。在考核过程中，馆员一方面进一步发挥自己的才能，把自己最优秀的一面展示出来，另一方面，在外部环境的考查监督下，能够及时准确地发现自身的不足，使自己能够克服缺点，发扬成绩，挖掘潜力。图书馆管理层依据考核绩效，对馆员实施奖励，同时对相关不足予以指正和批评。馆员认识到考核的重要性及其作用，才能够积极主动地开展工作，不断地提高自我素质，认真履行职责，不折不扣地完成岗位目标任务。人文机制绩效考核的理念能促进图书馆人才更好、更快成长，推动图书馆发展管理水平不断提高。

2.实施服务为主体战略体系考核的必要性。图书馆应确立“担当知识服务生力军”的战略定位，各项工作都以此为中心向前推进，岗位绩效考核工作也以此作为出发点来实施。图书馆结合自身的特点，依此建立一套规范完整的考核体系。图书馆管理层要把绩效考核内容与整体发展、总体目标紧密结合在一起。考核体系的建立必须以图书馆发展规划、工作目标为基础，以图书馆的工作流程、制度为准则，以馆员月度、季度、年度岗位工作为重心。评估考核内容、方法，必须自上而下按照各自的工作指标和工作任务宣传到人，明确到位，使目标任务落实到各个管理层及各个岗位，把各岗位的工作任务和工作业绩在考核中具体化，馆员可对照考核条款，实行自我检测。

3.打造绩效考核文化的必要性。考核既是一种管理手段，也是一份管理文化。图书馆的绩效考核工作，要打造一份图书馆考核的特色文化，并将它作为一种固有的模式，不断改革创新。图书馆在考核中，要将考核的内容与“构建人文图书馆”的总体方针紧密结合起来，考核的模式可参照“决策制定无失误、业务技术无差错、服务读者无抱怨、资源利用无浪费、人才队伍无散漫、日常工作无事故”的“六无标准”，以图书馆“六无标准”作为考核总纲，并把图书馆的服务读者的核心理念作为岗位绩效考核的杠杆，以考核结果不断促进工作前行，打造并不断完善具有图书馆自身特色的绩效考核文化，让馆员对考核评估的效果感到自豪，产生动力。

三、推行人文机制管理的原则

科学的岗位考核和绩效管理是促进图书馆发展，挖掘图书馆发展潜力的有效工具。然而实施岗位绩效考核是一项复杂的系统工程，牵涉到大量具体的基础工作，任务繁重，必须不断探究岗位考核和绩效管理的新方法。不仅要通过各种形式向馆员进行思想动员，创造良好的岗位绩效考核工作人文环境，引导大家积极参与考核，还要根据图书馆岗位绩效考核方案精神，制订各类规章制度作为考核的依据。人文机制考核的关键是提高馆员对考核的认识，人人要从内心接受和重视绩效考核工作，切实把岗位绩效考核作为促进上下沟通、促进图书馆发展的一把钥匙。要改变从靠单纯指派任务的工作方式转到为考核部门和考核人员的指引目标、沟通绩效表现和共同提升绩效水平的工作方式上来。在具体考核上，应做好以下五个方面工作。

1.做好岗位分析，制定考核细则。岗位分析、指标设置和明确考核标准，是绩效考核的三大基础，对做好考核工作至关重要[1]。岗位分析是岗位绩效考核工作的起点，它对图书馆各岗位进行梳理，确定该岗位绩效考核的具体内容和考核重点，为考核工作打好基础，使岗位工作考核和绩效管理工作有章可循。岗位分析主要体现在两个方面，一方面要对岗位职责、在岗人员进行细化梳理，对各岗位的职责和工作环境等列成考核条款，逐一落实到每个岗位任职者，且把考核的各条款形成一套完整详实的《岗位考核说明书》，并把它作为考核的依据和工作标准的参照文本。再一方面，要按人按岗签订《岗位责任书》。《岗位责任书》的参考性、操作性要强，尽量避免因缺乏准确的考核说明而导致绩效考核指标模糊不清等问题。一句话，岗位分析在岗位绩效考核中要起到统一基础信息和基础标准的作用。在制定各部门考核细则时，首先应从图书馆整体指标进行，然后再从部门的职责来进行设计指标。这是因为，从图书馆整体指标进行分解，能使职能部门从图书馆整体出发，明确各职能部门在履行岗位职责过程中需要直接做出的贡献和对其他部门提供的支持，让各部门明白本部门的贡献在哪里，需要为哪些部门提供什么样的支持，哪些对象提供什么样的服务，为什么要提供这些支持服务等，这样可避免考核条款不清的现象，从而达到指标细化。

2.科学设计职能部门考核指标，切实保证考核有据可依。科学设计职能部门考核指标，实质就是确定考核指标的平衡。图书馆在制定管理规章和岗位绩效考核方案时，对考核条款内容设计时，要综合考虑到各部门、各岗位的考核“平衡”，这是体现考核内容的关键。绩效考核的平衡性至关重要，各岗位、各部门的考核指标量化必须达到一个相应的平衡点，这样考核才能达到应有的目的，才能体现考核的公平、公正。这就要求图书馆领导与馆员之间，各部门之间、各岗位之间的考核内容、考核标准必须做到相应的平衡，考核评分标准、考核结果等各方面的要素必须统一。岗位绩效考核方案制定的科学性同样重要。制定考核方案要吸收以往的经验，引进不同的绩效考评模式，吸取其优点，例如：目标管理法(MBO)、绩效指标考核(KPI)、计分卡(BSC)、平衡补差、综合评估法等[2]。方案的制定要以充分调动馆员工作积极性为基础，结合图书馆自身的特色和实际情况，挖掘出各岗位优势，考查存在的实际问题，从而促进图书馆的整体性发展。考核过程中要将考核指标与考勤考绩、岗位职责、工作质量等绩效全面的结合起来，不能仅以一点而盖全面。重点要放在制度落实、安全管理、廉洁奉公、构建和谐图书馆等事关图书馆发展和形象的核心问题上，从图书馆的服务重心、工作主线上明确、量化具体的考核指标。

3.以读者满意度作参照，避免考核分数异常。考核中，我们常常会发现，有业务系统绩效分数都低，但人员绩效分数较高的情况。这是一个不正常也不科学的考核机制，必须避免此种现象的发生。科学的人文考核机制应做到：一是以读者为主体，重视对读者的需求进行分析，尊重他们的习惯、个性、兴趣和实际需要，让他们成为图书馆的主人。例如南京大学的全开放式的书库管理模式、师生合一的馆藏布局建制、方便自由的读者管理体系，都是“人文机制”在读者层面的有效体现。二是以主体岗位设立一定的考核系数。例如：图书馆读者群是图书馆考核的主体。我们一般可以按照年初目标，规定的读者的满意度为98%，实际考核中，读者的满意度只有90%，那么，我们每一个岗位均以此为系数，以考核的总分值，乘以读者满意的完成比率。这样每个人的绩效都和读者满意度有关系。而且，每个人都关心图书馆读者的满意度，图书馆的目标管理集中一致，十分有利于绩效的管理。当然，值得注重的是图书馆考核机构要对读者满意度的预测要准确，馆员绩效还要从部门目标中分解，这样两者结合，就不可能存在考核分数异常这个问题。比如：读者服务部的读者满意度为99%，绩效很好，但整个图书馆业绩不好，读者的满意度只有93%。这和考核本身无关，是内部的工作平衡问题。这也是普遍状况。比如说采购图书的类别、参考性、综合性、可读性等与图书馆真正的服务没有直接的关联。

4.按目标考核，细化考核流程。绩效考核作用如何，关键看考核的力度，考核的力度关键在于考核的流程，流程越细，力度越强。因此考核指标，定性指标的量化方法等都要按照制定的标准，有原则、有规律的进行考核。绩效考核要以目标和考核方案标准为依据，结合工作中的实际变化和相应的变动，综合参照，以确保考核的准确性。考核流程应分步骤或分阶段细化实施。例如以季度岗位绩效考核，要结合年初制定的工作计划，将本季度需要完成的工作任务逐项分解成指标，形成图书馆季度绩效考核指标体系，再根据岗位责任书和馆员岗位设定情况，自上而下的分解到每名馆员身上，形成馆员的绩效考核指标体系。

5.以激励为主旨，保证考核质量。考核质量要实施短期考核与长期考核的并重的原则。图书馆岗位考核短期考核应以个人绩效为主，长期考核应以部门绩效与个人绩效并重，就是二者的权重，避免对个人利益的过度追求而损害部门利益[3]。如果个人绩效完成得都很好，而图书馆绩效不好，那考核系统一定是有问题的，短期出现这种情况是正常的，如果年度考核是这样就应检讨了。在考核时，一方面要根据岗位和个人的差异化，做到公平公正考核，另一方面要通过考核确定等次，让得分高的馆员感受到成就感，让得分低的馆员看到自身存在的差距和不足。此个，注重提高馆员主动参与考核的积极性，反复向馆员强调参与考核的重要意义，消除馆员“被别人考核”、“受别人监督”、“寄人檐下”的普遍心理，要求馆员正确对待考核，不要因考核过程和考核结果而影响自己的实际工作，把考核当作激励自己的动力、改变自我的标尺。

四、建立人文机制管理的途径

图书馆一种新的管理模式的建立，必然需要有一整套与之相适应的考核评价制度，对其工作效果作出规范评价，这也是现代管理学的重要标志[4]。建立高校图书馆岗位绩效考核评价机制体系，要从以下五方面着手。

一是实行自我评价。图书馆要有合理的定量指标和科学的定性指标，并把它作为馆员自我评价的参照系数。馆员根据这些指标进行分析自我，实施自我评价，确认自己的工作实绩。阅览人次、期刊流通量、图书利用率，这些指标的考核也与馆员是否宣传、认真推荐、正确指导有着直接的关系，这些方面都是自我评价的依据。对于每个馆员来说，要通过制度化的自我评价来总结得失、研讨对策，不断改进工作方法和思维方法。

二是邀请读者评价。现代管理不仅重视过程，更为关注效果。作为图书馆“上帝”的读者，对于图书馆服务效果的好坏，是有着一定的发言权的。邀请读者对图书馆相关工作和馆员服务质量进行评价，这也是一个客观公正的评价参照系数。考核中通过召开读者座谈会，发放调查问卷等方法组织读者进行评价。针对读者的评价也要客观公正对待，不能偏听偏性，要兼顾“有则改之，无则加勉”，实事求是的原则，保护和激励馆员的工作积极性。

三是接受社会评价。社会评价是多方面的，包括网络传播、新闻媒体等社会舆论。这种评价不是图书馆自身所能设计的，是社会上的畅所欲言，但这也是对图书馆及其馆员的一个重要评价，是绩效考核中不可缺少的参照系数。因为这些评价对图书馆发展和声誉有着一定的影响，对此应当予以关注。

四是严格行政评价。每个岗位不同，需要用不同的理念予以评价，每个人的工作方法不同，要针对每个人的特点进行评价，这样的行政评价才是公平公正的，才能真正反应出实际的绩效。

【参考文献】

[1] 郑文晖．高校图书馆服务营销的实证调查与分析[J]．图书馆建设，2009(5):55．

[2] 南京大学图书馆．部门主要工作职责[EB/OL]．[2014-05-11]．http://lib.nju.edu.cn．

[3] 王知津，王秀香．组织行为对竞争情报人员工作价值观的影响研究[J]．图书情报工作，2009(10)：11-14．

[4] 赵丽梅，张庆普．基于模糊层次分析的数字图书馆绩效评价[J]．现代情报，2009(4)：82-85．