转型期民营企业人力资源结构特征研究——以浙江企业为例

佟雪铭

转型期民营企业人力资源结构特征研究
——以浙江企业为例

佟雪铭

近年来，民营企业“短寿”现象日趋严重。对许多民营企业而言，转型势在必行。如何优化和有效配置人力资源结构，是实现民营企业转型目标的重要保证。文章以浙江民营企业为例，探讨民营企业人力资源结构所呈现出的一些特征，通过对相关问题的分析，提出一些优化和调整人力资源结构的相关建议。

民营企业；人力资源；结构

民营企业是我国国民经济和社会发展的重要力量。然而，民营企业“短寿”现象却日趋严重，因此，对许多民营企业而言，转型势在必行。企业在转型的过程中，技术、市场、信息、管理等方面的改变无不依赖于人力资源来实现，尤其是人力资源结构。因此，如何优化和有效配置人力资源结构，是实现民营企业转型目标的重要保证。在此背景下，本文以浙江民营企业为例，从人力资源结构所呈现的特征着手，通过对相关问题的分析，提出一些优化和调整人力资源结构的相关建议，以期为民营企业的转型发展提供一些有益的借鉴。

一、浙江民企的基本状况

为了了解民营企业中人力资源结构的状况，本文主要采用了问卷调查法。通过向调研单位当场发放问卷并收回的方式进行。共发放调查问卷150份，回收143份，回收率为95.3%，其中有效问卷为111份，有效回收率为77.6%。信效度分析亦达到了数据分析的要求。

此次的调查对象中，成立时间5年及以上的企业比重达71.1%，而成立时间为5年以下的企业比较少，占28.8%；受访企业中从事制造业的占50.5%，批发/零售贸易业占11.7%，金融业占10.8%，其他行业所占比例较少；企业规模在50人以下的占29.7%，51～300人的企业占28.8%，也有一部分企业人数在2000人以上（12.6%）。

关于企业转型的原因，75.7%的企业认为“从长远发展考虑”是首要因素，其次是“对当前形势的判断”占36%，还有一部分主要因素是“找到了新的市场渠道和新技术”（31.5%）。其他因素如“产能过剩、恶性竞争带来的压力”（20.7%）、“企业成本难以消化”（12.6%）、“行业发展前景黯淡而考虑转行”（10.8%）、“受周围其他创业者的影响”（5.4%）、“市场萎缩”（1.8%）等亦影响了企业转型。

关于企业转行的类型，在被调查企业中，有34.2%的企业属于“在本行业中向上、下游产业延伸”，28.8%的企业属于“从主业转向新的行业，但仍保留原行业”，26.1%的企业属于“主业不变进入新行业”，“退出原行业、完全进入新行业”以及“从制造业领域转向服务业领域”的企业比例分别为7.2%和3.6%。在企业转轨的情况中，进入新的市场的占30.6%，商业模式转型和管理转型的比例相同，各占22.5%，企业类型转型的占12.6%，创业者自身转型的占11.7%。

从上述分析可以得出，企业在转型的过程中，首要考虑的是两个因素：一是扩大与自身企业类似的产业，如上游产业或下游产业；二是优先考虑进入新的市场，为企业寻找新的增长点，开辟新的利润空间。

二、浙江民企人力资源结构的特征

（一）性别结构

从所调查的情况来看，现有企业女性比例较低，拥有50%以上女性员工的企业比例仅为23.4%，这其中有两种可能：一是可能与本次调查的企业行业有关，部分行业性质决定了女性员工人数较少；二是可能部分企业偏向于招收男性员工，导致企业女性人数比例偏低。如果第二种情况成立，那么在当今社会而言，这种情况应该引起有关部门重视。在不涉及高危等性质行业的情况下，女性与男性应该享有同等的工作权利和义务，不应该存在性别歧视问题。

（二）来源结构

从民营企业员工的来源背景来看，许多员工是从其他民营企业离职之后转到此次调查企业任职的，所占比例为41.4%，表明民营企业流动率比较高，这在某种程度上受到了企业性质的影响。部分民营企业对人员离职的约束机制还不完善，而且对人才的吸引机制比较灵活，许多人为了寻求更好的平台会放弃现有工作，转向更适合自己发展的地方。应届毕业生亦构成了民营企业就职人员的主要来源之一（占比14.4%），这一方面表明当今大学生就业的竞争激烈程度，在事业单位、国有企业、外资企业等竞争无门的情况下，只好投奔民营企业；另一方面也说明他们对就业的选择范围更宽，以及择业的观念更开放，无论就业单位的性质如何，只要适合自己发展，有用武之地，他们就会选择这样的平台。民营企业灵活的就业机制以及开放的氛围更能够提供给他们广阔的发展空间。

（三）地域结构

就员工来源地来看，大部分企业员工来自浙江省内，其中宁波人占50.5%，来自于除宁波外的浙江省内其他城市人员占33.3%，这与本次调查企业为浙江本土企业有一定的关系。由于思想观念、生活习惯等因素的影响，许多企业更愿意招收浙江本土人员。当然，这也可能反映出其他方面的问题：第一，招收外地员工比较困难，许多外省员工不愿意到浙江就业，更倾向于在老家发展；第二，可能部分企业在就业的吸引力方面与广东等省区相比相对较弱，这对浙江本土企业来说是一个挑战，也是一个亟须解决的问题。

（四）年龄结构

就本次调查企业员工年龄而言，企业员工大部分在25～35岁之间（占64%），35～45岁之间的员工位居第二（26.1%），这说明企业现有员工大部分年轻力强，精力充沛，能够较好地处理工作事务，亦能为企业的发展增添活力。其他年龄段的人员亦占有一定的比例。总体来讲，年龄结构比较合理。但如果介于35～45岁的员工数量能够增加，相信其在工作经验等方面会对企业有更大的帮助。

（五）学历结构

目前民营企业现有人员大部分为大专学历，占比为56.8%，高中及以下学历的比例为24.3%，拥有本科学历的人员比例仅为18.9%，暂无企业员工拥有研究生及以上学历。这种现状表明目前民营企业人员的基本素质比较低，这在一定程度上制约了企业的创新式发展和长远发展。

（六）职称结构

从企业现有人员的职称结构来看，无职称的人员接近半数，初级职称占比为32.4%，无高级职称人员，这种情况不容乐观。虽然职称对于企业来讲，可能不如高校、科研院所及其他事业单位那么重要，但其从侧面反映了人员的教育与职业素养，尤其是高级职称对于一个企业从事技术岗位的人员来讲，仍具有很大的说服力。因此，无高级职称的情况表明，具有很强专业能力和实践能力的高级技工等人员在民企中仍然比较缺乏。对于民营企业而言，如何快速地培养出高素质、高技能的人才还需狠下苦功夫。

（七）转型过程中流失人员最多的情况

在企业转型的过程中，人员流动难以避免，这也会在一定程度上影响到人力资源结构的稳定性。根据此次调查的结果，其中人员流失最多的是销售人员，占35.1%；其次是生产线工人，占27.9%；技术人员占19.8%；管理人员占9.9%；研发人员占6.3%。可以看出，民企转型中对人员流动性影响最大的是销售人员和生产线工人。

（八）最缺乏的职能人才

在企业最缺乏的职能人才调查中，对技术人员的缺乏占样本企业总数的45%，对销售人员的缺乏占44.1%，对管理人员的缺乏占26.1%，熟练工人与研发人员的缺乏比例分别为20.7%和17.1%。总体来看，民企对技术人员的需求最大，其次是销售人员。民营企业在转型的过程中对技术的创新与运用非常重要，因此，技术人员稀缺的程度最大比较正常。对销售人员的缺失同样可以理解，销售人员无论在什么行业、什么类型的企业都有其生存的空间，而目前销售人员的激励机制纷繁复杂，销售人员也是鱼龙混杂，低素质的容易找到，但合适的高素质、高能力的销售人员比较稀缺，况且销售人员的流失率在本次调查中也是最高（35.1%），流动率越大，有时对人员的缺失影响可能亦比较大。

（九）最缺乏的专业人才

就企业最缺乏的专业人才情况来看，由于浙江外向型经济的特点，使得多数民营企业最缺少外贸人才（26.1%）；其次，外语人才和IT人才各占13.5%，吸引当今熟悉外贸规则、具有很强外贸能力和商务谈判能力的人、能够熟练应用外语进行沟通交流和谈判以及拥有很强计算机和网络应用的人才还比较困难，这可能与部分民营企业自身的经济实力和对人才的激励机制不健全有关。

（十）人才的业务能力与其岗位的匹配程度

从企业目前人才的业务能力与其岗位的匹配程度来看，民营企业大部分员工的业务能力基本能够适应其岗位要求，占比为52.3%，比较适应和完全适应的总和比例为33.3%。这说明民营企业部分员工虽然素质不高，但从整体实际能力来看，还是能够完成工作方面的要求，从侧面也反映出企业能够为员工提供一个良好的工作环境和氛围，员工的能力能够得到有效发挥，在实践中也能够锻炼和提高自己的业务能力。

（十一）最需要进行培训的人才

从民营企业现有人员最需要培训的情况来看，首先，45%的企业认为其最需要培训销售人员。销售人员岗聘要求较低，受聘人员鱼龙混杂，素质不一，具有高素质、高能力的销售人员比较稀缺，因此，对企业而言，如何快速有效地销售产品并通过销售人员建立良好的企业信誉，最可能的有效途径即是培训出一批素质优良、作风高效的销售人员队伍。其次，34.2%的企业认为其最需要培训管理人员。一是掌管企业多年的人员部分是家庭成员，其经营经验非常丰富，但在某种程度上，其思想观念、所受学识等方面已有相当部分不适应形势的发展，对当今先进的管理理念、管理模式不甚了解，在一定程度上阻碍了企业的与时俱进和长远发展；二是部分已接手民营企业的第二代子弟，其观念开放，学识比较丰富，但管理经验比较欠缺。因此，对两类人员的培训势在必行。同时，33.3%的企业认为技术人员最需培训。民企中很多技术人员是通过实干历练出来的，其知识和方法老化，很多创新式的技术知识和方法需要以培训的形式融入到他们的工作中。至于生产线工人和研发人员的情况有很多地方与技术人员类同，各方面能力和素质均不是非常理想，自然也需要培训。

（十二）现有管理人员配置结构

就现有民企管理人员的配置情况看，一人一岗占52.3%，说明过半数企业能够做到分工合理，岗位职责明确，不存在人员冗余的情况。但一人多岗占31.5%，说明仍存在部分企业管理人员职责分工不明确、管理人员负荷过重的现象。一岗多人占16.2%，说明部分岗位需要许多相同的管理人员，这在制造业中比较常见，但这种现象也有可能说明某些企业存在人员冗余的问题，阻碍了企业成本控制[1]、企业运作和管理效率。

（十三）家族成员担任中高层管理人员的比例

在企业中高层管理人员的任职背景调查中，10%以下由亲友担任中高层管理人员的企业比例占59.5%，30%以上由亲友担任的企业占10.8%，说明企业中高层管理人员中普遍存在亲友担任重要岗位的情况，近亲繁殖现象比较明显，这主要与家族的经营理念密切相连。相对于“外人”而言，民企创始人显然更加信任自己的亲友。家族式管理在企业发展初期会产生积极的影响，但长久下去必然阻碍企业转型发展的进程。因此，可以考虑管理人员结构的调整。当然，这种调整比较敏感[2]，需要循序渐进、合理进行。

（十四）每年引进人才的比例

从引进人才的比例来看，每年引进人才比例为5%～15%的企业占比接近半数（49.5%），引进人才比例为25%～30%的企业占比为13.5%。这些引进的数字可能说明两种情况：一方面，部分民营企业的离职率和流动率过高，需要通过不断引进人才加以补充，这种情况不利于企业人才结构的稳定，表明部分民营企业在人才激励机制方面不甚完善，有待加强。另一方面，亦说明部分企业非常重视人才的引进工作，其正在加大对人才的吸引力度，补充、更新和调整人才结构，寻求更高素质和更有能力的人才。总之，是何情况可能还需具体问题具体分析。

三、对策与建议

通过对浙江民企人力资源结构呈现出的特征分析，针对相关问题，提出以下主要对策与建议：

（一）做好人力资源规划

对于处于转型期的民营企业而言，需要淘汰落后产能和技术，引进高端和创新技术，更需要会使用高端和创新技术的人才。转型发展对技术的需求，更体现了对人才的需求，尤其是对人力资源结构提出的新需求。假如欠缺战略性的人力资源规划，企业转型难免失去方向。所以，民营企业领导者应首先拥有战略规划的理念，同时制定面向转型的分层分类的人力资源规划模式和弹性的人力资源规划策略，设立或丰富招聘规划、培训规划、考核规划、薪酬规划、员工职业生涯规划、劳动关系规划等内容，必要的时期调整和优化人力资源规划方案，做好因时制宜。

（二）拓宽人才培养渠道，努力提高在职人员的素质

通过调研发现，民营企业人员素质普遍较低，高、中、低人才结构不合理，高层次、高技能人才比较缺乏。事实上很多企业领导者也已经意识到这一点。如何在现有的基础上提高在职人员的素质和能力是一个迫切需要解决的问题。这可以通过以下几种渠道予以缓解：第一，企业自身培养。增加在职培训经费，建立服务员工的培训机构，丰富培训内容，通过学徒制培训、非正规性的学习、工作指导培训、程序化学习、模拟培训、远程培训、职位轮换、教练和顶岗、行动学习等方式提高各层员工的素质和胜任岗位的能力。第二，积极与外部培训机构、高校和行业协会沟通合作，通过系统全面的业务素质培训，设立有针对性、有目的的岗位锻炼，增加培训的方式和手段，例如管理游戏、研讨、企业大学、行为模仿等增加员工培训的兴趣和动力。同时对培训的效果进行科学的评价，并采取科学规范的考核评价及向优秀人才倾斜的薪酬待遇等措施和手段，建立起全方位、多层次、理论与实践相结合、引导与激励相结合的员工培训渠道。

（三）协调好转型与人力资源流动的关系

从前述分析可知，民营企业的人员流失和引进人才比例均不低。这涉及到人力资源结构的稳定性问题。要想正确处理好转型与人力资源流动的关系，保持人员结构的相对稳定，大体可以分为两个方面：一方面，企业应采取实质性的激励措施吸引人才。从民营企业员工来源构成分析，不少民营企业的员工来自国企和外资企业，这说明民营企业还是有一定的吸引力。关键是如何更好地吸引高素质、高能力的人才。与一些国企和外资企业相比，民营企业在部分实力方面可能相对弱势，但如果民营企业能够规范招聘流程和制度，提高招聘录用的准确性，在提供良好的物质激励的基础上，在成长的空间与人文关怀方面可能对某些人才来讲会更具有吸引力。更好的发展平台对人才来讲无疑是不错的选择。另一方面，企业应合理地留住人才。企业转型引起的内外环境的变化，会使人才流失成为必然。这对企业而言是巨大的损失。员工忠诚度的培养不是一朝一夕完成的。它是一个循序渐进的过程。因此，对于民营企业而言，要能够使用科学合理的方式激励企业内部主要的管理人员和核心专业研发人员、技术人才，同时在企业能够承受的范围内，通过合理有效的激励方式留住身边每个对企业做出贡献的人员。为了维持员工对企业的信任，企业亦应建立清晰的衡量去留的标准，坚持公开、公平、透明的原则，使员工积极参与企业的决策和管理，为企业发展献计献策。

（四）改变企业管理亲友化行为

很多民营企业都是依靠创始人的吃苦耐劳、技术优势、出众才华或前瞻性的眼光发展起来的。这当中也参入了许多亲友们的共同努力。因此，亲友化经营在当今诸多民营企业中比较普遍。这种模式具有一定的优势，但长期下去却会严重阻碍企业的成长。因此，以“近亲繁殖”的方式去经营企业的管理者应该重新思考是否可以放开管理的权限，以信任和时代的眼光去接纳非家族成员，积极引进和重用外部优秀的高素质、能力强的卓越人才参与企业管理，实行企业高层管理去亲友化。

（五）按照岗位需求，科学合理地配置人才

处于转型期的民营企业，需要根据战略目标和人力资源规划梳理组织结构和管理流程来确定企业的组织岗位变化调整和人才供求计划。企业应通过岗位分析明确每个岗位的工作职责及任职资格规范，并以此作为岗位的配置标准。遵循“人岗匹配”原则，实行传统岗位配置与基于胜任能力为基础的岗位配置相结合，根据岗位要求和职责、员工的能力、素质、性格、职业倾向等综合情况合理配置人才，避免人才闲置或工作负担过重的现象。同时，建立科学合理的人才晋升机制，使真正适合企业发展的人才脱颖而出，给予其充分的发展空间，最重要的是培养优秀人才的归属感和忠诚度，使其长期服务于企业，促进企业长远发展。

［1］宁明志．民企人力资源配置与成本控制因素及其关联性分析［J］．中国商贸，2012，(12)．

［2］张富强．企业改革中的人力资源结构调整［J］．山西财经大学学报，2014，36(S1)．

宁波市哲学社会科学学科带头人培育项目研究课题（G12-XK26）；浙江省社会科学界联合会研究课题（2014B034）

佟雪铭，博士，宁波大红鹰学院经济与管理学院讲师，研究方向：人力资源管理，浙江宁波，315175

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1007-7723（2014）04-0050-0004