赵瑞海,享受痛而美的渐变

2014-03-10 16:27朱丽
中外管理 2014年3期
关键词:家具美的电商

朱丽

“好像一夜之间,这个行业版图完全变了。”

尽管浸淫家具行业已有20多年,但曲美家具董事长赵瑞海却由衷地感叹现在。就像以他小时候的眼光看现在的北京中关村,已经变得不认识了。

从1999年引进丹麦设计师成为家居设计的引领者,到2001年开设国内第一家黑色“概念店”,再到2009年率先开辟“水泥+鼠标”(传统企业电子化)的网络营销模式,曲美一直走在行业创新的前沿。可眼下赵瑞海面对的却是个很有难度的挑战——难的不是基础能力,也不是资金问题,更不是队伍不稳定,而是因为商业环境已经发生了剧烈的变化,尤其是来自互联网和电子商务的冲击。

“这些变化很紧迫,你必须去创新。”坐在宽敞明亮的办公室里,赵瑞海谈吐间有些沉甸甸。变革可不是那么容易的,这意味着不仅仅是应对一次变革,更要改变20多年来形成惯性的管理模式。

不过赵瑞海是有这个底气的。正如他对《中外管理》说,“越干越难,越难还越得使劲干,要找到适合企业自身的解决办法。”身为企业掌门人,他必须带领曲美3000多人的队伍跨越这个台阶。

曲美渐变哲学

凭着一股韧劲儿和勤奋,赵瑞海从1987年小打小闹卖沙发开始,如今将曲美打造成一个中国最具设计感的知名家具品牌,他也因此被称为“家具行业的拓荒者”。

若到曲美实体店走一趟,唯美而大气的店面设计与赵瑞海本人的低调形成的巨大反差,会让人不敢相信这其中的逻辑。

所以,曾经有人质疑:“赵瑞海开几家独立店就能赚钱?不是在作秀或者洗钱吧?”他的回答直白而朴实:“作秀是要很高成本的,我们作不起;洗钱,也没那个本事。我们只是说实话,做实事,慢慢寻求发展。”

与一些冒进的企业家着实不同,赵瑞海将自己的创业看做是一个渐变的过程——过去是,未来同样是。同时他还认为,无论经济环境如何变化,家具行业都不可突变,而只有在渐变中平滑增长,才能在未来竞争中走得更远。

这个渐变的过程究竟让他体味到了什么?

变革在于“换思想”

一切变革始于思想。

赵瑞海认为:“用原来的思想考虑今天的问题,这本身就是个错误,所以要放下以往所有的东西重新去思考。”

一个典型的例证发生在2009年。

这一年之前爆发的国际金融危机,给风头正健的中国家具出口业务当头一棒,即使专心做国内市场的家具企业也不例外——销售出现大幅下滑。遇到产业瓶颈期的曲美不得不思考变革的方向,而此时正好是传统行业对电子商务蠢蠢欲动的发力之年。

但是,家具企业做电商,行业并无可参照的成功样本,所以“万事开头难”也正如赵瑞海最初所预测到的:如何培养用户上网买家具的习惯,物流、安装、配送等售后服务怎么做都是问题,而最头痛的莫过于线上线下的渠道冲突。

这其中,和很多深谙传统零售规则但并不精通电商运营的老板一样,如何在不打击现有渠道的情况下,保证电商业务能给经销商带来价值,是赵瑞海反复琢磨并必须解决的一个棘手问题。

在他的观念里,电商与经销商同等重要,如果二者联动起来“协同作战”,那么电商就有希望成为曲美的另一条出路。他首先认识到,必须给曲美的经销商来一次彻底的“头脑风暴”,让他们明白做电商的必要性。

可是,线上线下的商业模式,对经销商来说毫无概念。如何去说服他们?于是,曲美将全国各地经销商分批请到北京,50人一组,连开3天的闭门会议,请专家给他们讲解电子商务的本质意义。这为经销商接受曲美家具的电商构想,创造了可能。而经过多轮反复讨论,“渠道协同”策略让经销商与曲美的电商理念达成一致,初步实现共同做电商的决心。

目前曲美在电商领域小有崭获。可如果不是最初从思想上“洗脑”,曲美的电商梦想可能迈出第一步就停滞了。所以,当整个商业渠道都在发生翻天覆地的变化,而你根本对明天会发生什么无从判断时,你要做的就是“解放思想重新上路”。

挑战从家居到“人居”

但是,如今的市场需求,不是单纯地给消费者提供简约、舒适的家具产品就可以——尽管这也是曲美家具自始至终的产品定位,而是到了“不光传递你的生活美学,还要交给他(消费者)整合服务的方案”。

以赵瑞海的观察,企业所能支撑的商业模式,要从家居跨越到人居的概念了。

“现在有很多消费者提出这样的要求:家具、窗帘、灯饰,我全交给你去做,但你要给我弄好看了,符合我的生活观念。”他沉吟片刻,继续说:“其实就是让你通过跨行业的整合,通过你服务能力的整合,呈现给客户一个全案的家居生活方式。”市场需求的变化,必然考验的是企业有没有能力去实现它,而未来曲美要做的就是怎么达到这样的要求。

“这需要一个很大的转型!就像原来鱼在水里游,现在突然变成鹿了,要在草原上跑。”他打趣说。

正因如此,2011年被赵瑞海视为曲美的创业元年。他的理由是,走过20余年的企业尽管还算扎实,但能不能比别人强一点,仍然需要以创业的姿态行走在创新的路上,并且做到持续领先。曲美未来的方向,远不是生产商的角色,而是要逐渐向服务商转变,把产业价值链串起来,在这个价值链上给客户提供最满意的服务。

被称作“B8家居”的定制化模式,是目前曲美向服务型公司演变的起始之作。这个三维电商平台的核心理念是有限定制,也就是在一定标准下,可以有规律地改变家具的尺寸,最后形成符合用户个性需求的产品。

这不仅仅是基于未来的行业趋势。赵瑞海认为,当用户需求多变以后,原来的工业制造就无法满足了,加上制造成本的上升,企业必须通过工业化的管理技术,同时解决制造和个性化服务这两大问题。

“你不解决,别人就会去解决。”他始终坚信,机会永远都会留给崇尚变革而紧扣市场脉搏的人。所以,必须“具有很强的感知力”,去充分地探析市场规律。

市场变,管理亦要变

企业变革的背后,往往考验的是对管理的把控。

这不仅要求老板自己要想清楚,更难的是,还要带着整个团队去转变。“让大家接受对的思想,让团队快速行动起来”,赵瑞海坦承这个挑战特别大。但如果管理上稍有差池,变革的轮子就转不起来。

比如,随着公司产品线的扩充,2005年曲美的销售规模呈现爆发性增长,但生产系统却出现了重大“瘫痪”。问题归结起来,并不是生产能力不足,反而是管理出现了严重滞后,以至于赵瑞海今天回想起来仍然心有余悸。

“用原来的办法,管100件事情管得挺好;到150件的时候,加加班也能管;但到了500件时,加班都解决不了了,整个系统就全乱了。”他回忆说。

曲美家具的初始定位是只做高端产品,虽然利润高但市场面较窄。为满足消费者对家具需求的多样性,后来曲美对产品线进行更丰富的拓展。而随着业务规模的扩大,与之相辅相成的是,管理系统不能及时跟上去,将直接影响前端的生产制造。如此带来的恶果,就是当大量订单涌来时,生产系统已经濒临崩溃,一旦市场上的抱怨声出现升级,则更是产生致命后果。

可见,从量变到质变的过程,管理往往是决定性力量。为不让市场抱怨出现,最初就必须从管理着手,“而不是等到出了娄子,才知道去解决问题。”赵瑞海反省说。

针对这次由管理不力导致的失控,他的解决办法是在工厂“闭关”100天,每天和工人一起干,一起承受市场压力,最终使一场来头不小的危机得以化解。尽管后来很多工人“抱怨”:跟赵瑞海一起干活很容易疯掉,但也正是这种“说干就干”的精神和力量带动了员工。

在曲美员工的眼里,赵瑞海是个地道的实干家,而他的大部分时间却用来盯设计。如果做出来的新品不好看,那是他最受不了的事情。所以,在他看来必须亲力亲为的一件事就是定样板。“到现在,真不怕你笑话,我们所有样板要下生产线,都必须经由我签字。”他笑着说。

但即便在创业时期形成“独裁”风格,也让他在公司步入“现代企业管理”阶段后面临“分权、分利、分平台”的抉择。只有如此,才能让管理跟上市场的拓展。

要处理好这个问题,其实是对企业家心理的一种挑战。“当时很纠结,不过现在已经解决了。”他笑称自己不怕分钱,却很在乎分权——这似乎也是他一直对设计环节“专权”的充分理由。

正基于此,曲美于3年前对集团架构、业务板块和管理体系进行重新梳理和调整,实行“内部公司制”。在关键的授权问题上,除了他对自己情有独钟的设计不放手以外,其他权利都交给各个公司的总经理。每个公司的总经理,会根据自己的年度计划,制定发展目标。而作为集团董事长,他只批年初的预算计划,但具体的钱怎么花,他是一律不管的。

但授权之后的赵瑞海依然忙碌,“你的思维能不能跟得上,团队能不能跟得上,你能不能跟现在更优势的产业去对接,能不能创造更新的商业模式,这些管理问题都必须去考虑。”他说。

变中的那些坚持

即便从来没有放缓渐变的脚步,“变”中依然会有他始终如一的坚持。

买过曲美家具的人都能感受到,从“古诺凡希”到“北欧阳光”,从“艺树阳光”到“如是中国家”,从针对电商的网络“维格系列”再到如今的“自在空间”,曲美家具始终在把追求简约舒适的生活美学传递到用户家里。

“曲美唯一值得我骄傲的地方,就是这么多年一直保持自己的气质。”赵瑞海说。不过,这与繁华都市中追求高端大气上档次的浮华之风是否格格不入?

但其实不是。在人们为工作疲于奔命之外,往往更愿意回到家中享受内在的沉静、淡然、愉悦以及心灵上的放松。“我们觉得越浮躁、越紧迫的时候,越应该有这样一个家。”赵瑞海理解的家具设计,不是简单的外在表现,而是有一个稳定的思想体系和价值体系。

“北欧人有个说法,如果它天天刺激你,你会觉得很烦躁。如果人天天生活在这种亢奋状态,那简直要疯了。”他坦率地说,不同的产品会代表不一样的生活哲学。正是基于这种对生活的理解,自1999年首次引进丹麦设计师开展原创设计之后,曲美家具的风格就已经定格了——即融入北欧设计元素而又不乏东方复古的“小混搭”。这种固化下来的产品定位,更为产品营销奠定了消费基础。

所以,要问曲美家具26年来的核心竞争力,就是“不被市场所左右,坚持做自己”。但要做到始终如一,谈何容易!

以赵瑞海的眼光来看,家具融合了工业的系统化和手工业的灵性,同时不乏现代设计元素和对生活价值观的思考,更重要的是还要彰显个性化的审美观。如果把这些要素全“拧”到一起,这就太难了。

所以,做家具这个行当,正应了行业里的那句话:“好人不愿干,差人干不了”。也许干上10年、20年,年销售额也只有区区几十亿元,规模上不去不说,这个过程中的痛苦与磨砺也非一般人能熬得住。

可就算如此受“煎熬”,“一旦进来就不愿意走了,做起来还特过瘾。”22岁那年即创业的赵瑞海谈到他的家具情结时这样说。家具行业的可爱之处就在于:“把你的生活观植入你的产品,满足消费者的需要,得到社会的认可,特别有成就感。”

从本真中汲取智慧

家具设计给赵瑞海带来的,还有生活方式的影响,那就是保持一份自我的本真。

尽管强大的企业运营压力让他背负太多的“重新思考”,但他自有排遣压力的办法。在每天照常上班6-7个小时以外,除去参加一些必要的应酬活动,回家养养鸽子是他最大的业余爱好,“觉得特别好玩,能修身养性。”他语气轻松。

这与他的个性十分相关。他称自己是一个情感归真的人,工作是个舞台,但工作以外会回到自己的原点,在家里“设计”另一种生活。生活中的他不装不累,有时候甚至和特别市井的朋友聚在一起敞开地聊,就像他说的“喜欢求变,但属于自己的那部分不会变”。

另一个给他增加“佐料”的休闲途径就是没事看看书。他会利用每年15天的度假时间,选一些他认为较为实用的书,有计划地集中去看。

“那时候心情特别好,我会一边看,一边想,就会知道明年要干什么。”他思索一会儿说。

话说到此时,赵瑞海已经在对曲美家具的未来做美丽构想了:就是努力把“人居”设计得更有味道。“一个企业不能光顾着赚钱,能为消费者设计漂亮的生活,会感到特别愉悦。”他欣慰地说。管理

责任编辑:邓纯雅

赵瑞海心中的杜拉克五问

我是谁?什么是我的优势?我的价值观是什么?

赵瑞海:我是我,这是永恒不变的。我的优势是可以

应对各种变化,不会恐慌。我的价值观最核心的是公

平,我希望给别人公平,也希望别人给我公平。

我在哪里工作?我属于谁?是决策者?

参与者还是执行者?

赵瑞海:我在曲美工作。我属于我。我是决策者,也是

曲美的创始人。

我应做什么?我如何工作?会有什么贡献?

赵瑞海:我应该把握好企业的方向,分配好企业的资

源,维护好企业的公平。我的贡献就是让企业平滑地

向上,不会让企业大起大落。

我在人际关系上承担什么责任?

赵瑞海:我还是喜欢与人为善,能帮别人就帮。但是,

我也有一定的底线,起码不能伤害自己,不是那种无

条件地帮助。

我后半生的目标和计划是什么?

赵瑞海:首先是把企业经营好,然后是把家庭照顾好,

把自己保养好。快乐地生活,这就是我后半生的目标。

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