打造烟台苹果产业转型升级的3.0版

张洪胜

山东省烟台市农科院果树研究分院·265500

新中国成立后，烟台苹果产业发展大致可划分为3个阶段，第1阶段从1949年建国到1978年改革开放，这一阶段的苹果产业发展特点是规模小、分散且商品属性弱，多为自给自足生产，为烟台苹果产业的1.0版；自改革开放到2000年前后为烟台苹果产业的高速发展期，期间烟台苹果的品种更新、栽培面积、产量和栽培技术都达到了历史高度，也成为引领中国苹果产业发展的旗舰和排头兵，同时推进了高度市场化。这一阶段为烟台苹果发展的2.0版；进入21世纪以来由于以陕西为代表的西部苹果产区迅速、全面崛起，烟台苹果产业在许多标志性指标方面逐渐被赶超，加之上世纪80、90年代新建的果园逐渐进入衰老更新期，品质下降、用工紧缺，诸多不利因素交织，使烟台苹果产业进入了一个平缓发展期。具有百年栽培历史和广泛品牌影响的烟台苹果在新形势下如何转型升级，创造新的发展优势，打造升级换代的3.0版，正当其时。其主要特点为由单家独户小规模、分散式经营向规模化、集约化经营模式转变；由传统全手工生产方式向现代化装备、机械化生产方式转变；由田间地头摊点式销售向面向国际、国内的高端市场营销转变。使烟台苹果提质增效，构筑现代苹果产业新格局。

1 烟台苹果产业进入平缓发展期

1.1 树龄老化，品质下降，市场竞争力下降 近年来，烟台苹果因树龄老化，一些县区果品质量下降，今年收购均价6.07元／kg，而西部收购均价6.37元／kg，在上海及广州等南方主要销售市场上烟台苹果已经不是唯一主角，还时常被摆放在角落里。在每年五一节以前的全国主要销售市场销售的苹果多是西部产区的苹果。这些现象表明烟台苹果正逐渐失去市场的竞争优势。

1.2 生产组织化程度低，缺乏龙头企业 从2010年12月的相关数据看，目前山东各地果产区多以家庭种植，分散经营为主，生产规模较小。家庭果园规模≤0.13 hm2者占20.54%；0.14～0.33 hm2的占 55.36%，0.34～0.67 hm2的占14.29%，＞0.67 hm2的只占9.8%。从这组数据可以看出，目前的果农经营规模普遍在0.14～0.33 hm2，大概每年产量在 1～2 万 kg。 这样的一个规模，无法适应大市场需要。烟台地区虽然果品企业众多，但规模普遍属于中小型，且缺少建立现代企业制度和公司治理结构，只能称作商贩。这种规模在市场经济的大潮中既无定价权也无话语权。难以发挥引领带动作用。

1.3 缺乏具有号召力的品牌 近几年,烟台苹果营销企业虽取得了一些认证,注册了一些品牌,但只有牌,没有名,只有品牌,不是名牌,缺乏凝聚力。在果品外包装上更是千奇百怪,标准不一。加之南方其他水果的竞争和市场因素，这些都影响到了烟台苹果品牌的形象，导致烟台苹果在市场上的占有率呈逐年下滑的趋势。

2 以陕西为代表的西部苹果产区全面崛起

近年来，以陕西为代表的西部苹果产区发展迅猛，目前在栽培面积、产量、品种更新和栽培技术等诸多方面已赶上甚至超过东部。特别是在矮化栽培方面更是大大超越烟台，矮化高标准果园众多。延安地区的洛川也建起了国家级洛川苹果电子交易批发市场，并在今年10月17日的首场拍卖会上，果农王开连2.5万kg的散装苹果以3.4元/kg的价格成交，另外参与拍卖的育兴、亿富果业合作社的有机果和商品果完成电子交易首秀。

特别值得一提的是陕西华圣果品公司，该公司经过多年的发展，已经成为规模巨大，全国布局的行业龙头,华圣也已经将直营店开到了北京,全国一线城市的直营店达300多家,这对陕西苹果的品牌建设、市场影响产生了巨大的正面作用。

3 打造烟台苹果产业转型升级的3.0版

3.1 规模化、集约化种植 规模化种植的好处是可以统一管理规程，统一采收标准，这对于未来打入高端市场至关重要，也是这个转型升级的基础和关键。实现的方式可以借鉴日本农协的经验，即一家一户全部加入合作社组织，生产上统一管理，销售上借助直通全国的农协组织销售，可有效取得果品市场上的话语权，获得稳定的高收入。

也可以组成大型合作社联社的方式。目前国内也已有成功的范例。陕西省的洛川农资网络服务公司走在了前列，该公司实行产、供、销一条龙服务，在洛川等地建成了万村千乡农资农家店36个，向果农提供农药、化肥、专家下乡培训，使受益果农达18万多人，服务指导果园面积2万多hm2，托管的2000 hm2示范基地建设也在稳步规范化推进中。

与此同时，为了彻底解放农民，提升果园经营质量，使果园向规模化、农场化、集约化发展，该服务公司对果农需要托管的果园实施全流程、全方位托管，果农作为其聘请的工人可以全程参与，农民既可以受雇在自家的果园当工人，也可以外出务工或做其他工作，年终还可参与分红，成了有多份收入的自由工人。这种联合共建模式已经成为果园经营的一个新的发展趋势。

烟台本地目前虽然已经成立了许多专业果品协会或合作社，但绝大多数没有建立起有效的公司治理结构，真正运作良好并取得经济效益的还不多。

3.2 推行简化、机械化管理 为了应对未来规模种植和用工短缺，替代高强度劳动力操作，提高作业效果，降低投入成本，减少农村环境的危害，必须采用简化栽培技术，包括矮化、生草、肥水一体化等新技术。并研制开发出适合本地果园特点的包括喷药高压弥雾机和开沟、施、填埋一次完成的施肥等机械，提高苹果园区的现代装备水平。

3.3 面向高端市场 上世纪60年代，以创汇为目的，烟台优质果品批量输入俄罗斯、东南亚等地区，开始了海外销售之路。这段时期一直持续了30年，直到上世纪90年代，国有企业改制，各中小企业各显神通，烟台成为果品出口大市。从2000年左右开始，东南亚、俄罗斯等市场几乎饱和，出口形势急转而下。同时由于国内市场的竞争，烟台苹果销售走过了10年的低端路线和国内路线。

在当前贸易全球化、一体化的趋势下，要使烟台苹果再创辉煌，获得长远效益，就必须面向国际、国内高端市场。正是立足这一目的，自2004年开始，烟台市将目光转向智利、以色列、美国等高端市场，这些都是水果产业高度发达国家，也是动植物检疫制度极为苛刻的国家，它的高价格背后也伴随着高风险。最近，经过10年的谈判，烟台终于获得这些国家的保鲜水果出口权，为烟台苹果转型升级奠定坚实基础。

在国内市场方面，传统苹果市场竞争越来越激烈，果农纷纷感慨生产大路货的生存空间逐渐变小，需要创造新卖点，比如增加富硒苹果、SOD苹果、艺术苹果、有机苹果、有香气和高含糖量等特色苹果产品，以区别于大批量的普通苹果，这种具有特殊卖点的产品在国内市场上必将取得高收益。总之，国内市场要避开普通品种的竞争，走高端路线。

3.4 品牌建设 烟台苹果作为一个地域型名牌，在目前国内群雄四起的苹果销售战中所具有的号召力和影响力已大不如前。原因是它缺少一个可核查的质量指标体系做后盾。严格说它不是某种商品的品牌。真正在商品市场上有号召力的品牌应该是企业或合作组织建立并长期培育、对消费者有粘度、代表着某种质量标准的名牌，如“海尔洗衣机”“苹果手机”那样。

一个成功的品牌应该是从品牌故事、传播传意、促销方式等各方面进行整合，在当今平面和网络上形成一个品牌，一个梦想，一个声音的格局，经销商则按品牌营销计划进行多点传播，协同创意，形成合力，最终形成商品的化身。

因此，烟台苹果营销企业要有更大的气魄花更大的力气进行品牌创新和再造，要植入现代理念和文化，强调企业精神，讲究信用，统一整体的对外宣传。