韦有双：未来能源引路者

杨志杰

韦有双常挂在嘴边三句话：提升管理水平，引领业务发展，保障信息安全。这也是新奥集团股份有限公司信息化建设的准绳和战略目标。

作为中国最大的民营天然气集团，新奥在全国拥有100多个城市燃气项目，此外，新奥还经营太阳能和煤化工等业务，是一家清洁能源综合解决方案提供商。韦有双是新奥的首席信息总监，同时兼任新奥能源研究院的副院长，参与和主持了整个新奥集团的信息化建设，建立了大集中、规模庞大、全覆盖的IT系统集群。

信息化建设能否成功落地，关键在于已建成的IT系统。是否能够被有效地应用起来。韦有双说。在规范了业务流程和数据标准，建设大量IT系统之后，最重要的是企业有没有持续使用这些IT资源。为此，他建立了严格的信息化执行体系，也经常会派遣团队到下属企业去调研和监督。新奥采用了大集中的模式，信息人员到企业里去，关注更多的不是系统本身，而是要看业务流程有没有被严格执行，如果没有执行，原因是什么。

“新奥的信息化团队不仅仅是做IT技术，更主要的是依靠对商业的理解，抓企业管理，最基本的体现是要求数据的准确性、及时性、一致性和完整性，耍求流程的执行不能打折扣。”韦有双说，这是需要不断去推动执行的事情。在他看来，新奥没有传统意义上的IT部门，而是“能力中心”。

所谓“能力中心”就是既能够为内部的管理需求提供支撑。也能用IT创新企业业务。韦有双在新奥有一个“特权”，可以从各个业务部门调用员工一只耍这些员工愿意（他的团队有一半以上的员工来自于业务部门）。员工加入之后会接受IT技术方面的基础培训，但无需转向技术岗位，他们的主要职责是为研发团队和业务部门建立起沟通的桥梁，扮演业务咨询顾问的角色。这些员工过去都是业务骨干，加入信息化团队后，主要任务是设计和优化业务流程，并为一线员工做培训和解释。

韦有双介绍道，所有的信息化战略都会从集团层面提出来，然后要求各个产业板块去落实，下属企业会将这些战略分解为自己的管理目标，并由信息化“共享中心”来具体执行。

共享中心是一个纯技术实现的机构，业务部门提出需求之后，韦有双首先会问是否将业务流程想清楚了，想解决什么问题，用户量有多少数据量有多大，系统的使用频率有多高，如果这些问题解释不清楚，信息化评审是不会通过立项的。反过来，如果IT部门提出了建设想法，也必须首先阐述业务目标是什么？与现有业务的关系是怎样的？是否与业务部门达成了共识？如果达成共识，主导权就再次回到了业务部门的手中。韦有双认为自己不是在控制需求，而是在评审需求。

IT建设的本质是管理问题，效率是一把双刃剑，总体上看，工作流程的效率肯定获得了极大的提升，而一些业务的原有效率则会降下来，依靠经营过程的规范来防范风险，“主要看管理目标是什么”。

从2012年开始，韦有双兼任新能源研究院副院长，其任务之一就是利用IT技术改变传统能源的使用方式。“新奥的内部管理已经十分成熟，未来IT建设的重点是，让IT从内部管理走向外部生产力。”韦有双介绍说，新奥集团的愿景是成为现代能源体系的推动者。