“混合”之后如何激发企业活力—对南阳二机集团改制后创新企业职位管理的调查

□ 文/本刊记者 袁伟 通讯员 华斌

“混合”之后如何激发企业活力—对南阳二机集团改制后创新企业职位管理的调查

□ 文/本刊记者 袁伟 通讯员 华斌

南阳二机石油装备（集团）有限公司（以下简称“南阳二机集团”）是中国研制石油钻采装备的专业骨干企业，是国家重大技术装备国产化基地、国家级高新技术企业、国家创新型企业、中国石油装备十强企业。

南阳二机集团的前身是石油工业部第二石油机械厂，是由原石油工业部于1969年投资兴建的大型国有石油装备制造企业，2004年6月改制为股份制企业。改制后，虽保留了少数国有股份，但企业性质从国有中央企业改制为民营股份企业，企业内部不再有一名国有企业员工，员工身份由国有企业全民员工、市场化用工统一转换为民营股份制企业股东、员工，同工同酬。同时，企业生产经营任务由主管单位计划安排转变为由公司直接面临市场独自承揽工作量，参与市场竞争。企业的管理体制和机制完全摆脱了国有企业的管理模式，脱胎为民营企业管理模式，从而成为股份制企业中真正意义上的民营主导的混合所有制经济体。

南阳二机集团改制为混合所有制企业后，除了员工身份、企业性质发生变化外，员工工资、福利待遇也由上级部门核发变为公司自己挣、自己发，原企业享受的各项直接保护政策和员工的水电气补贴、企业补贴等各类津补贴全部终结，打破了“大锅饭”，扔掉了“铁饭碗”，企业和员工为国家推行“主辅分离、改制分流”承担了风险，做出了奉献。改制后相继发生了美国次贷危机和国际金融危机，国内外制造业采购经理人指数下滑并持续低位徘徊，给装备制造业复苏和发展蒙上阴影，且国内外市场竞争日益激烈，复杂多变，不确定因素增加，企业和员工都面临了前所未有的风险和挑战。同时，深层系、页岩气、煤层气勘探开发对制造业装备技术的适应性提出了更高的要求，既面临新的挑战，又提供了新的发展机遇。在此情况

下，出现了员工队伍不稳定、骨干员工流失等突出问题。改制之后前3年，管理骨干、技术骨干和技能操作骨干因对公司和自己的发展前途缺乏信心，累计流失近200人；同时，作为传统的老牌国有企业，以“大锅饭”为背景形成的传统岗位管理存在着职责、权限、利益、责任、义务难以准确界定，致使部分员工岗位与素质、能力不匹配，履行职责不到位，工作效率低，业绩不达标，改制后前3年，因不胜任岗位而待岗的人员一度达到50余人。增强公司和员工发展进步的信心、优化人力资源结构和深化内部分配制度改革已成为制约公司持续有效发展的关键因素。

石油企协组织企管人员赴南阳二机集团参观考察生产车间。

面对改制以后企业性质变化带来的新的挑战与机遇，以及新时期企业发展定位的战略要求，南阳二机集团把突破口放在人力资源管理上，积极探索企业职位管理的新路子。该公司以建成国际先进的知名石油成套装备系统集成与服务商为目标，以建设高素质的经营管理、专业技术、技能操作三支队伍为抓手，进行了职位改革与创新，实现了企业与员工的协调发展。

企业改制之后，南阳二机集团持续创新管理思路、方式和方法，促进企业管理水平不断提高。企业管理创新能力不断提高，尤其是人力资源管理创新为主要项目的实施，激发了员工学练技术、钻研业务的热情。改制以来，公司专业技术人员取得中高级职称人数是改制前的两倍以上，占现有员工总数的比例超过25%，其中，享受国务院特殊津贴专家4人、国家863课题计划专家3人、省部级学术技术带头人6人。与此同时，企业经营规模和经济效益也大幅度提升，国际市场年均销售收入是改制当年的13.42倍，国内市场年均收入是改制当年2.54倍。年均实现利税是改制当年3.36倍。“十一五”期间，南阳二机集团累计完成产值和实现利润分别是“十五”的3.4倍和12.1倍。截至2012年底，公司资产规模是改制时的3.9倍。

日前，由南阳二机集团主创的人力资源管理创新项目—《基于提升企业可持续发展能力的职位管理》，荣获国资委、工信部、中企联等联合颁发的“全国企业管理现代化创新成果二等奖”。该项目还曾荣获“全国石油石化企业管理现代化创新优秀成果一等奖”、2013年度“全国优秀企业管理成功案例奖”。那么，在人力资源管理上，南阳二机集团进行了什么样的探索与创新呢？

“一不一控”定总量

企业传统的定员存在重数量、轻素质倾向，致使岗素不匹配，工作效率低，造成部分企业陷入“改革时精简压缩—改革后扩编增员—再改革再精简压缩”的怪圈，主要由于岗位用人的整体素质不高，岗位人员与素质要求不匹配。而职位是以岗位为基础的进一步深化和延伸，是强化岗位用人

的素质要求和配备标准，是从传统的岗位定员管理转变为职位素质管理，从岗位数量控制向职位素质提升的转换。

对此，南阳二机集团在职位设计上，坚持做到“一不一控”，即保持公司各部门、各单位的原有定员人数不变，严格控制非生产人员、非业务人员的增加。随着企业持续发展、业务拓宽、经营规模扩大或有较大变化时，适时、科学、动态的增减岗位定员或职位；同时，职位设置为员工职业生涯设计提供依据，适当提高技术、销售、专业技术及操作技能等骨干人员的职位层级，体现其在科技创新、市场营销、生产一线中的引领推动作用，为人才快速成长、员工实现价值，取得合理报酬提供平台和依据。

经营管理职位序列

专业技术序列

技能操作序列

“三位一体”定架构

南阳二机集团着眼于企业长远发展进行规划，科学设计岗位职位，建立了人才培养、职位晋升、薪酬晋级“三位一体”的岗位职位管理体系，为员工构建出多渠道成长发展的平台。

公司对组织机构进行系统分析，调查研究分析了员工岗位设置的基本概况，科学预测人才成长发展趋势，编制了员工队伍发展的长远规划，对职位进行前瞻性设计，历时一年有余，收集整理了达千万字的文字资料，十易其稿，形成百万字的制度办法和程序文件。

公司将原有已运行多年的“高层管理—中层管理—一般管理”管理模式规范、延伸、转换为经营管理、专业技术、技能操作三支队伍三个序列四个层级三十三个职级的职位管理体系，形成了更加有利于员工成长进步的“梯级发展机制”，使每名员工都有上升通道和空间。

在新的职位管理体系下，员工通过自我提升专业业务技能和技术水平得到晋升，改变了传统的“千军万马挤独木桥”式的单一晋

升模式，形成了全员多渠道成长发展体系。

同时，公司对关键岗位加强管理，进行岗位职位综合描述，建立动态管理机制；对各职位序列实行集中管理、分级授权，明确职位管理权限和管理办法；动态化运行薪酬激励机制，为职位管理提供有效保障。

以人为本定退出

南阳二机集团着重从重病症员工提前退出和员工正常退出两个方面，建立了员工退出机制，为畅通职位通道形成了闭环。

针对重病症等身体因素难以适应日常工作要求的员工，公司制定了提前退出办法。比如，对于患重症的员工，经国家劳动行政部门鉴定和公司劳动鉴定委员会评定，达到相应病残等级标准、不适应再从事现岗位职位工作的，由个人写出申请，经公司批准，保留合理的工资及福利待遇，退出岗位职位。

在员工正常退出办法中，公司区分不同群体，制定相应的退出办法。比如，公司高层领导、中层领导、基层领导，分别按照距离退休年龄的一定年限，原则上退出现任职务，到专业岗位任职。

南阳二机集团员工退出机制的建立，既为优秀青年人才发展提供了空间，又充分考虑了现在岗管理人员的历史贡献，以人为本，结合实际，受到了员工欢迎。

激活潜能谋发展

南阳二机集团职位管理方案的实施探索了企业职位管理的新路子，对强化人力资源管理，提高员工素质和管理水平，推进科技创新、管理创新，提升公司可持续发展能力等方面均发挥了明显的促进作用，实现了企业与员工协调发展的目的。

在项目的激励下，公司员工综合素质显著提升，一大批高端技术人才和高技能领军操作人才也快速成长起来，形成了人人学技术、钻研业务，争相参加职业技能鉴定、专业技术职称申报和各类专业资质考试的新氛围。其中，包括1名一线操作技工在内的4名员工被评为国家有突出贡献的专家，享受国务院特殊津贴，操作人员中技师队伍持续壮大，专业技术人员取得中高级职称人数已达到500多人，是改制前的两倍以上。改制以来，实现重大技术创新达60余项、取得专利近200项。

为促进职位体系和薪酬制度的规范有序运行，公司完善规范了各项规章制度，推动品牌战略取得显著成绩，先后取得美国石油协会API（Spec.8A、7K、4F、11E、8C、16C）六项会标使用权，五十项产品在同行业中率先通过国家“3C”强制认证，获得“QHSE”体系换版认证。公司产品畅销全国陆地、海洋各大油田，远销美国、英国、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、伊拉克、哈萨克斯坦、土库曼斯坦、印度等30多个国家和地区。