石油企业国际化人才资源开发战略分析

刘艺婷

(1.中国矿业大学(北京)，北京100083;2.中国海洋石油总公司，北京100010)

近年来，中国石油行业大力践行面向海外的国际化发展战略，众多本土石油企业广泛开拓海外市场、大力实施“走出去”战略，其中，人才开发这一环节为石油企业拓展国际市场的战略起到积极的推动作用，形成了一支高素质的国际化人才队伍。但是，与西方先进的跨国石油公司相比，中国石油企业的国际化人才队伍无论是总量、结构，还是人才素质等方面仍然存在较大差距。因此，切实重视国际化人才资源开发，构建一支素质优良、结构合理的国际化人才队伍，对于石油行业国际化战略的顺利推进至关重要。

一、中国石油企业国际化人才的发展瓶颈

改革开放30年来，中国石油企业从成立到深化改革，再到纷纷重组改制上市的进程中，逐渐从国内市场进军国际市场。中国石油企业的人才开发也经历了从获得企业人事管理权打破平均主义“大锅饭”到初步建立人力资源管理体系框架，再到建立现代企业人力资源管理体系的演变历程。人力资本管理也与之相伴，逐渐从模糊的概念转向体系性的管理，从传统的事务性管理转向战略性管理，从重视岗位管理转向以岗位与能力相结合，从单一的工资激励转向人才投资决策。国际化人才开发和管理，随着石油企业对国际化战略重视程度的提升而不断得到重视，但由于自身起步较晚、发展经验不足等现实原因，目前仍然面临诸多挑战。

1、人才队伍的结构性矛盾突出。随着我国石油企业国际化水平逐步提高，对人才队伍不再是传统国内石油企业的一般要求，而是提出了国际石油公司的更高标准，于是，人才队伍的结构性矛盾问题日益凸显，主要表现为国际化人才、高级管理人才、专业技术人才、科研专家等高端人才短缺，通用型人才过剩。尽管近些年我国石油企业积极从高校招聘大学以上学历员工储备人才，但是由于新员工的成长需要时间和积累，很难短时间内成为优秀的成品人才，因此尽管人才队伍的素质结构得到优化，但是人才队伍的整体专业知识结构仍不能满足国际石油公司要求。专业技术岗位急需人才填补，高端人才储备不足的现象渐显，石油企业面临生产急需人才梯队断层风险。

2、人力资源工作与企业国际化发展水平不相适应。适应国际化要求是我国石油企业实施跨国经营以来人力资源管理面临的新课题。要在其他国家环境中开展生产经营活动，不仅考验企业的国际化经营能力，更是考验企业的跨文化管理水平。我国石油企业不仅极其缺乏国际化经营所需要的各类人才，而且海外人力资源管理面临跨文化因素管理的新挑战［1］。随着海外市场的拓展，海外雇员的增加，如何促进不同文化背景员工的融合，如何与当地政府以及社会实现有效沟通，如何吸引全球优秀人才加入我国石油企业队伍等诸多方面，还有很多改进空间。

3、人力资源工作与高水平人才开发不相适应。我国石油企业的人才培训与开发尚处于起步阶段，培训机构管理未成体系，培训资源浪费严重;培训侧重于通用性内容，较少专业性内容;以培训为主，而缺乏对人力资源的有效开发。随着石油行业竞争环境的变化，国际石油公司都把人力资源管理的重点转向人力资源开发，通过对优秀人才进行“量体裁衣”的培训开发，以促进人才资源的创造性。然而我国尚停留在“普及”教育阶段，使培训学员学非所用，未能达到激发人力资源潜能的目的，造成人才的使用率过低，优秀人才被埋没在日常工作中的现象。

4、人力资源工作与科学化的激励机制不相适应。我国石油企业从成立到现在历程较短，尚未建立系统科学的绩效考核体系，不仅考核方法和手段不够科学，考核内容和标准也不明确，对工作态度的考核重于工作能力的考核，对工作过程的考核重于工作结果的考核，这种模糊的考核导向使得企业员工容易养成“人浮于事”，注重“形式主义”等不良风气，也使得绩效考核偏离了客观公正评价受考核者工作行为的初衷［2］。在激励方面，当前我国石油企业的激励机制过于单一，仍然以薪酬激励为主，而薪酬分配制度尚未完全实现市场化的报酬分配制度。薪酬分配制度仍具有浓重的计划经济色彩，企业分配工资的主要依据是工龄、油龄、级别等传统工资划分标准，而员工的业绩和能力仅仅作为参考略有调整。

二、人力资本与国际化绩效的内在机理关系

研究石油企业人力资本投资激励的战略，首先需要解答的关键问题是——石油企业的人力资本投资所处的环境，即石油企业的经济系统是依照怎样的原理运行的;其次，在这样的经济运行系统下，石油企业投资的成本与收益是怎样的;最后，采用不同的人力资本投资激励制度设计会对石油企业经济系统产生怎样的影响，特别是对企业绩效产生怎样的影响，以此作为石油企业人力资本投资战略的依据。

由科布－道格拉斯生产函数可知，在其他条件不变的情况下，人力资本投入的增加能够带来企业产量的增加，即人力资本存量的变化影响企业绩效的变化［3］。

近年来，国外大量学者在其研究过程中从价值链视角提出了人力资本投资理论，其目的在于论证企业绩效与人力资本投资之间的正向关系。德尔(L.Dyer)和瑞维斯(T.Reeves)提出了早期的人力资本投资价值链模型(见图1)。

图1 德尔和瑞维斯的人力资本价值链模型

然后，胡塞利(M.A.Huselid)和贝克尔共同提出了人力资本投资价值链模型，从商业战略驱动的角度分析了人力资本投资的活动，论证了员工的技能、动机、工作的结构和设计会直接受到人力资本投资的影响，同时又影响到员工的行为，进而提高企业的运营模式，推动企业的持续发展和经济增长(见图2)。

图2 胡塞利的人力资本价值链模型

此外，很多学者也对企业的人力资本投资和企业绩效之间的因果关系进行了实证检验。比较有代表性的是:2002年Watson Wyatt咨询公司通过两年的财务绩效数据分析，初步证实了人力资本投资活动是未来企业财务绩效的“领先指标”(Lead Indicators)［4］。

人的知识和技能是后天学习的结果，因而石油企业进行人力资本投资可以提高员工的劳动熟练程度和劳动生产率，从而提高人力资本使用效率。石油企业利润空间的增加离不开员工人力资本存量的增长和人力资本使用效率的提升，因此员工参与是石油企业人力资本投资效果得以发挥的基础条件。员工参与石油企业的人力资本投资主要表现在两个方面:一是人力资本存量和使用效率提高;二是员工个人进行人力资本投资(见图3)。

图3 石油企业绩效与人力资本的影响关系

首先，当员工有效参与企业培训投资等活动后，石油企业实施效率工资制和利润分享制的收入分配安排就有可能刺激员工工作的积极性。一方面，石油企业实施这种政策相当于放松了工资挤压的程度，承受了一定的成本增加;另一方面，这种典型的物质激励手段的实施，提高了员工个人人力资本投资的内部收益率，就能够刺激人力资本使用效率的提高。综合两方面的效果，石油企业就有可能获得利润空间的增加，从而使得这种制度安排能够为石油企业所接受，也使得员工在这种制度安排下提高人力资本使用效率和参与人力资本投资。

其次，石油企业的技术创新与技术投资提高了企业技术水平和技术能力的同时，也对员工的知识技能提出了更高的要求，刺激员工(特别是专业技术和管理人员)主动对自身进行人力资本投资，提高自身人力资本存量储备，从而增加了石油企业和员工的联合投资量以及企业的人力资本存量水平，主动的人力资本投资也体现了员工自身的积极性。

最后，石油企业日常的人力资源管理工作就是以提高人力资本使用效率为着眼点的人力资本投资。这种类型的投资对于创造良好的企业文化，增强员工的凝聚力和企业归属感有着非常好的效果;这种类型的人力资本投资可以解决由于石油企业生产条件艰苦而产生的员工感觉工作单调乏味的问题，一是员工学习新技能，有助于在石油企业内的流动，二是可以丰富员工的业余生活，从而使得人力资本的使用效率得以提高。

三、提升人力资本投资效应的模型及相关性分析

基于上述研究成果的探讨，我们在构建石油企业人力资本对国际化绩效的关系模型时，主要考虑七个因素之间的影响关系，即系统的总体结构下应包括以下七个主要因素，它们之间的影响关系如图4。

图4 人力资本投资系统内部总体结构

战略人力资源管理实践对企业的人力资本水平有着直接的影响，比如，甄选、技能培训、薪酬与激励活动等与企业人力资本价值的提升有着密切关系［5］。本文所关注的问题主要是人力资本的中介作用，即战略人力资源管理实践如何通过人力资本促进企业核心竞争力的提升。运用索洛 － 斯旺新古典增长模型［6］［7］，分解出人力资本对总产出的贡献份额，由此推导人力资本对产出增长的正向影响。

设生产函数基本形式为:

其中，Y为总产出，t为时间，A为技术进步率，K为投入的物质资本，L为投入的劳动力，H为投入的人力资本。

对(1)式两边对时间t求全微分，并同时除以总产出Y，整理后成为:

在(3)公式运算的基础上，可以分别算出物质资本投入、劳动力投入、人力资本投入、技术进步率对总产出增长的贡献率:

在以技术为主要推动力的现代经济中，人力资本成为企业发展动力的关键。企业的战略人力资源管理系统影响了人力资本的存量、流量和变化［8］。战略人力资源管理可以通过培训、薪酬、激励等策略引导并影响人力资本投入，从而提高企业人力资本存量。企业一方面对员工的知识结构、技能技术、经验和教育等方面的持续投入，另一方面合理地进行人力资本价值评价和价值分配，就能够改进员工绩效，提高员工工作效率，提升任务完成质量，并且优化企业整体知识结构，实现人力资本的外溢效应，提升企业核心竞争力，进而能获得更多外部资源为企业创造更多价值［9］。系统的运作机理如下:

(1)企业通过各种人力资本投资，可以激励员工充分发挥自身能动性和积极性，从而提高劳动生产率并进而提高企业绩效水平，同时企业绩效的增长也会对企业进一步的人力资本投资行为产生激励作用，这是本系统的基本回路;

(2)企业绩效的变化，特别是石油产量调整计划将直接影响到企业对员工数量和结构方面期望，进而可能引发企业对员工的调整措施，而员工数量与结构的变化一方面会影响工资结构的变化，另一方面也会影响人力资本存量及其构成的变化;

(3)在企业中，人力资本投资并非完全只是企业行为，员工或多或少也会进行个人人力资本投资，这是受到企业投资行为和自身发展愿望等因素影响的，特别是企业对高素质人才的重视和健全的激励机制能够有效的刺激员工个人投资倾向，而个人的人力资本投资也在事实上增加了企业的人力资本存量，提高了人力资本的有效投入;

(4)企业引进新设备、技术更新和技术研发等技术方面的投资行为，客观上需要企业员工达到相应的技术水平，要求人力资本达到一定的积累程度，因此技术投资的增加往往引发企业和员工个人的人力资本投资行为。

四、中国石油企业的“多维”发展战略

结合国际石油企业在管理理念、人才配置、激励机制、开发培训以及团队建设等方面对国际化绩效的内在促进作用，立足于本文的研究和分析，中国石油企业应该在明确人力资本与国际化绩效的内在关系的基础上，着重改进关键性指标，向着战略化、全球化、多元化、个性化的多维方向进步。

1.树立战略性的人力资本理念。我国石油行业大多秉承“人才兴企、以人为本”的观念，但是在生产经营中，对人力资源管理的重视度和战略依存度依然有待进一步提升，人力资源管理职能部门还没有完全从传统意义的人事部门得以转型，在人力资源管理理念上与国际石油公司还存在较大差距。因此，要改革，要转变，首先要解决好理念问题。我国石油企业应该与国际石油公司接轨，尽快转变管理理念，树立战略性的人力资本理念，凸显人力资本投入的战略地位，采取切实可行的措施实施战略人力资本理念。人力资源管理职能部门应尽快从传统的事务性工作中解放出来，建立与公司发展战略相适应的人力资源管理战略，夯实人力资源和人力资源管理在公司发展中的战略地位，以国际石油公司的战略意识，选拔、培养和开发人才，构建与石油企业发展相适应的国际一流人力资源管理体系。

2.打造全球化的一流人才结构配置。我国石油企业要高度重视人才队伍建设，要兼收并蓄，不仅要选拔国内人才，更要选拔国际人才，改善我国石油企业的人力资源结构，推进人才国际化和本土化。一方面，推进人力资源国际化。我国石油企业的人力资源管理要具有国际视野，根据未来公司发展的战略需要选拔和录用全球的优秀人才，尤其是公司短缺的人才，要提供相关政策积极引进。充分利用国内外高校“智库”的作用，积极与科研机构合作交流，营造一个国际上公开、公正、公平的选人用人环境，在全球范围内选拔最优秀的人才加入公司，并且为国际化人才做好职业生涯发展规划，给国际化人才提供更加广阔的发展空间，最大限度地调动外籍员工的工作积极性。另一方面，人力资源本土化。在投资国当地，要入乡随俗制定与当地经营环境相适应的人力资源管理制度，尽量雇佣当地员工，并从中选拔具有国际化经营能力的优秀人才。

3.构建多元化的绩效激励机制。目前，我国石油企业的激励机制单一，大多还停留在传统的薪酬激励，这并不利于吸引和留住人才。必须通过构建富有吸引力的激励机制，以强化对优秀人才的激励。首先，优化薪酬激励政策，充分体现薪酬政策的激励性、公平性和刺激性，把货币的激励作用充分发挥，调动人才的工作积极性，尤其是引导人才到艰苦的地方工作。其次，创新薪酬激励机制。与国际石油公司相比，我国石油企业的激励机制较为单一，要实现激励机制的突破就必须创新。可以通过资本市场等多元化渠道创新薪酬激励机制。再次，发展多种激励手段。可以尝试运用多种形式的激励手段，丰富精神激励种类，不再局限于单纯的奖励和荣誉，还可以运用培训与进修等拓展激励手段，比如工作交流与轮岗、个人发展培训、提供更加舒适的工作环境等，以实现激励员工积极工作的效果。我国石油企业的激励机制还需要向多元化方向改进，逐步完善形成薪酬、物质和精神激励等内容丰富的激励机制体系。

4.开发个性化的国际培训体系。我国石油企业的人力资源管理应该更加注重员工培训与开发的个性需求，实施个性化的开发培训计划。对本土员工培训时，要注重培育员工的工作能力和专业技术，使其尽快掌握工作岗位需要的各项能力。并且注重企业文化培训，包括对公司发展历程、制度等的解说，促进员工更快融入公司发展。对外派员工培训时，要注重培育员工的跨文化融合能力，培训不仅针对国际经营管理知识和经验，相关的业务技能展开，还要围绕当地文化习俗、制度环境等开展培训。此外，除了培训这一传统手段，人力资源管理部门应鼓励员工制定自身发展计划，鼓励员工自我提升岗位所需技能和专业;为员工创造互相学习相互沟通的机会，鼓励上级管理者对下级员工进行指导和培训等等，把对员工的培训和开发融入日常工作中，形成一项常规性工作，使培训与开发更满足个性化需求。

［1］铁民:《中国企业国际化经营》，北京:中国发展出版社，2002年版。

［2］孙保真:《中国石油工业的跨国经营谈》，《中国石油和化工》，2003年第1期。

［3］BAKER G，HALL B.2004.CEO Incentives and Firm Size.Journal ofLaborEconomics，22(4).

［4］［美］加里·贝克尔:《人力资本理论——关于教育的理论与实证分析》，北京:中信出版社，2007年版。

［5］朱必祥:《人力资本理论与方法》，北京:中国经济出版社，2005年版。

［6］刘金湘，李先玉:《石油企业国际化人才资源开发的对策》，《企业改革与管理》，2008年第8期。

［7］黄维安:《加强国际化人才培养 满足石油工业国际化需要》，《石油教育》，2011年第3期。

［8］杨忠，张骁:《企业国际化程度与绩效关系研究》，《经济研究》，2009年第2期。

［9］唐代治，张在旭:《战略人力资源管理与跨国石油企业核心竞争力的关系——基于17家跨国石油企业数据的实证分析》，《未来与发展》，2013年第7期。