中层干部素质是执行力提升的关键

殷东兴

摘 要：如何破解制约执行力提升的问题，是长期困扰决策层的重要问题，也是管理学专家、学者长期研究和探讨的重大课题。笔者结合长期从事管理、决策工作的实践经验和感悟，对这一问题进行了认真的探讨、分析和研究，指出了制约执行力提升的关键因素，分析了问题存在的原因，提出了一定的解决方法和措施。

关键词：中层干部 执行力 提升

一、执行力的概念和执行不力的主要表现

执行力就是在既定的战略目标前提下，有效利用各种资源，充分发挥主观能动性，保质保量达成目标的能力。执行力可以分为个人执行力和团队执行力，对个人而言就是办事能力，对团队而言就是战斗力。执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。个人执行力主要取决于个人的态度和能力，团队执行力不仅取决于团队中的个人执行力，更主要的是取决于整个团队的凝聚力和优化组合度。

“三分战略，七分执行”一个好的执行部门可以弥补决策的不足，完美的决策必须在执行中才能体现优秀。执行力不强通常主要表现在以下三个“度”上：

1.高度

组织的决策方案在执行的过程当中，重视不够、要求不严，标准逐渐降低，甚至各取所需、完全走样，越到最后离既定的标准越远。

2.速度

组织计划在执行过程当中，轻重缓急不分，时间观念不强，出现推诿扯皮，直接影响了计划的执行速度。

3.力度

组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，甚至不了了之，没有成效。

二、执行力提升的关键是中层干部素质

在任何一个组织中看决策能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。尤其是中层干部，作为高层决策的执行者和基层工作的领导者，在组织执行过程中起着至关重要的作用。

1.决策过程的参谋者

一个科学决策的出台，都是基于对客观事物和存在问题认真分析、研究的基础上作出的。作为中层干部，是否了解基层情况、是否掌握真实资料，能否及时反映真实情况，积极为领导出谋划策，为高层决策提供充分的第一手材料，会直接影响决策的科学性和合理性。

2.领受任务的执行者

决策一经做出，领受落实任务的首先是中层干部。此时，作为领受任务的中层干部能否深刻理解决策的真实意图和意义、是否明白决策的目标和要求就显得尤为重要。在一知半解的情况下就开始带领下属埋头苦干，力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃，直接导致决策不能够正确落实或者适得其反。

3.落实任务的领导者

中层干部在正确领受任务之后，能否及时有效地传达落实，能否把任务的目标要求、关键问题明白无误地告知下属，是否能够与下属达成共识、充分发挥主观能动性，是否能够适时对下属指导、督促，纠正执行过程中的偏差，加快决策的落实，这就直接决定着决策的落实效果。

由此可见，一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与中层干部的态度、思路、方法和素质有着直接的关系。所以，一个组织中的中层干部素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上直接决定着整个组织的执行力和战斗力。

三、中层干部执行力不强的主要因素

影响中层干部执行力的因素有很多，但在工作实践中，常见的有以下几个方面的原因：

1.学习不够，能力不强

作为一名中层干部需要具有一定的领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力和创新能力等，但少数中层干部由于个人学习不够、经验不足，致使个人基本能力不能够很好地满足中层岗位的需要，从而造成执行力不强。

2.晋升无望，缺乏动力

有些中层干部由于年龄等客观条件限制，感觉到没有职务进一步晋升的希望，个人前途缺乏目标，导致工作上失去激情和动力，遇到工作和困难能推则推、能拖则拖，从而导致执行力大大减弱。

3.薪酬绩效相互脱离

如果工资奖金不能体现工作能力、工作性质、工作付出和工作绩效，干得太多反而可能招致非议和指责，就很容易造成有些中层干部不想也不敢积极承担任务、多付出、多奉献，这也会直接影响执行力。这类问题在机关事业单位存在比较普遍。

4.患得患失，怕担责任

不少中层干部不敢大胆、创新工作，担心大胆创新，出了差错，承担责任，怕影响个人前途、引发职工不满，因而不管决策是否符合实际，领导要求怎么做就怎么做，反正是领导要求做的，即使出了错也是领导的错，从而导致执行力不强、工作创新不够。

5.相互协作不够紧密

中层干部年龄、性格、工作方式方法各异，工作中难免会出现一些摩擦和误会，这也可能致使中层干部之间相互支持配合不够，甚至是袖手旁观、故意刁难，即使配合也不出真心、动真劲，导致工作达不到应有的效果和力度。

6.管理制度不够健全

组织对中层干部的考核、监督、惩处机制不够健全，不能够使优秀的干部得到应有的褒奖与肯定，从而影响优秀干部的工作积极性；不能够及时有效地发现个别中层干部存在的问题和不足，不能够使作风浮夸、工作不力的干部受到应有的惩戒，这也都会严重影响中层干部的执行力。

虽然影响中层干部执行力的因素有很多，但归根结底还是中层干部的素质问题。

四、教育、制度、监督并重，提升中层干部素质，增强执行力

1.多措并举，在“育”上下功夫

学习、教育、培养是干部素质提高的重要途径，这就需要决策层有计划、有步骤地对中层干部实施有效的教育培养，全面提升中层干部素质，增强执行力。一是集中培训和自学提高相结合。对于中层干部应该具备的共性的基本知识、领导艺术、管理方法、团队精神等，可以通过领导、专家集中讲授、作报告、开展拓展训练等形式进行培训提高。同时，也可以配发实用有效的书籍、资料，并严格检查考核，督促干部自学提高。二是外派学习和内部交流相结合。对中层干部，特别是重点岗位、重点培养、专业较强的中层干部要结合实际，有计划地选派到各级党校、高校和业务培训机构、兄弟单位进行学习、培训、提高。同时要通过学习成果汇报、讲党课、作报告、业务讲座等形式开展内部交流，以内部交流促学习提高。三是外派锻炼和内部轮岗相结合。对于在同一岗位或同一部门任职满一定年限的中层干部，实行内部轮岗交流或外派实践锻炼，让他们经历更多的岗位，在不同工作环境中得到磨练，这样既能开阔视野，增长才干，又能较好地激发干部新的工作热情和潜能，克服人的“岗位惰性”，促进干部实践能力全面提高。endprint

2.创新办法，在“选”上做文章

任用和提拔中层干部，作为一种对干部奖励和肯定的手段，既能在干部队伍中起激励和榜样的作用，也是干部成长成熟的必然需要。首先，积极探索和创新选人用人方式。进一步完善“双向选择，竞争上岗”“三票制”（群众推荐票、素质测评票、表决任用票）等竞争性选拔制度，为优秀、成熟的中层干部脱颖而出创造机会、搭建平台。其次，不断开拓选人视野，扩大选人范围。按照“五重五不简单”（重群众公认，但不简单以推荐票取人；重干部“四化”“德才”，但不简单以求全年龄和文凭取人；重干部政绩，但不简单以一时一事的数字取人；重公开选拔，但不简单以笔试和面试取人；重干部资历，但不简单以任职年限取人）的要求，本着公开、平等、竞争、择优原则，注重考选和组织推荐相结合，注重民主测评和平时考察相结合，注重德才表现和群众反映相结合，注重优势特长和岗位实际相结合，坚持“干什么，考什么”的原则，科学设置考试内容，提高考察分值权重，使实干者不吃亏，使成熟者有出路。第三，敢于重用实干型、创新型人才。要善于发掘默默奉献、踏实工作的老实人，敢于起用锐意创新、拼搏钻研的能干人，做到唯贤是举，知人善任，为组织发展构建一支能力突出、德才兼备、敢于创新、勇于实践的中层干部队伍，为单位发展储备优质的后备力量。

3.建章立制，在“管”上谋提升

建立和完善干部管理制度，是建设高素质干部队伍、培养造就优秀中层干部的治本之策。第一，建立学习考评制度。把中层干部的学习情况纳入年度考评内容，使考评内容由原来的“德能勤绩廉”扩展为“德能勤绩廉学”。同时把学习成效与工资、奖金、职务晋升等联系起来，引导干部积极学习新知识、掌握新本领，不断提高自身素质。第二，建立激励帮扶制度。精神激励：领导要对表现优秀的中层干部，及时进行褒奖与肯定，提高中层干部的工作满意度和成就感，从而激发其工作热情与活力。薪酬激励：根据目标管理考核标准，将中层干部的工作绩效与薪酬相联系，以适当的经济利益激发中层干部的工作积极性。谈心交流：要建立单位主要负责同志定期与中层干部谈心交流制度，定期沟通思想，解惑释疑，肯定成绩，指出不足，指明努力的方向。关爱帮扶：对于家庭有困难的中层干部，要及时提供必要的帮助和关心，使其真正感受到组织的关怀和温暖，增强其为单位勤奋工作、多做贡献的自觉性。第三，建立监督惩处制度。要建立健全中层干部的监督、惩处机制，加强对中层干部日常工作的监督检查，掌握中层干部工作动态，尤其是对重点岗位的中层干部要予以重点监督，及时发现并指正存在的问题，使个别问题干部及时有效地受到应有的惩戒，督促中层干部扎实高效地开展工作。第四，建立优胜劣汰制度。完善目标管理考核机制，提高干部评价的客观性和公正性，要创新选任办法，适时让那些年龄偏大、积极性不高、工作能力不强的中层干部逐步退出岗位，让更优秀、更适合的人才走上中层岗位，对于特别优秀的中层干部适时提拔到更高的领导岗位，促进中层干部合理流动、优胜劣汰，不断优化中层干部队伍结构、激发中层干部工作积极性和创造力，有效增强组织的执行力和战斗力。

（作者单位：河南省焦作市技师学院）endprint