跨行业战略联盟合作伙伴选择标准和评价探析

王广生

内容摘要：跨行业战略联盟是一种新型的联盟模式，已经在国内外得到应用。本文梳理了跨行业战略联盟合作伙伴选择标准，即联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素，提出对其进行评价的途径和指标，并指出今后研究的方向。

关键词：跨行业战略联盟 伙伴 选择标准 评价

国内外跨行业战略联盟研究成果

国内外关于跨行业战略联盟的文献不到三十篇。西方发达国家的学者率先对此进行探讨，斯科特博士（1999）首先在知识产业领域提出了跨行业联盟的概念，对大学和企业的联盟进行了有一定深度的研究，对跨行业联盟的形成机理进行了探讨。在国内，笔者将跨行业战略联盟的概念引入中国，并进行初步研究。一些学者对跨行业战略联盟的类似形式——非竞争性战略联盟开展研究。张钢、倪旭东（2007）提出了R&V非竞争性战略联盟的概念，他们基于案例分析，阐述了利用现实资源（real resource）和虚拟资源（visual resource）的整合创造价值的思想，并指出其形成的机理和运行的模式。本研究认为，非竞争性战略联盟与跨行业战略联盟的本质是一致的，即利用联盟企业之间不同的目标市场避免联盟企业之间的竞争，进而从根本上避免了不可调和的矛盾。但是我国学者的研究存在一定的局限性，第一，R&V非竞争性战略联盟仅是跨行业战略联盟的一种，而且现有的三篇文献所作分析均基于绿盛食品和天畅网络的案例，代表性不强，对理论的提炼和总结不够。第二，薛捷虽然提出了非竞争性战略联盟的概念，但是缺乏对国外理论的借鉴，而且仍然处于对案例的描述和评介阶段，没有对研究范式的总结。第三，笔者虽然对跨行业战略联盟进行了专题研究，但是没有对其伙伴选择问题进行深入探讨。

跨行业战略联盟的内涵和外延

波特（1985）首先提出了战略联盟的概念，他认为战略联盟是相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。本研究认为，根据联盟的成员之间运作领域的不同，战略联盟可以分为两类：传统战略联盟和跨行业战略联盟。

所谓传统战略联盟，即在战略联盟之中，联盟成员在同一行业运作，并且它们之间存在直接或者间接的竞争关系。所谓跨行业战略联盟，即战略联盟之中，联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系。综上所述，跨行业战略联盟，是运作在不同行业的、相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。与传统战略联盟相比，跨行业战略联盟有以下特点：

第一，联盟内部的非竞争性。因为联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系，所以成员之间不存在固有的矛盾和利益纷争。加之资源的整合会促进各自的利益，并达到共同的目标，因此联盟因为内部竞争而失败的风险得以避免。

第二，联盟资源的立体整合。根据资源学说的观点，跨行业战略联盟在利用共享资源的时候，不存在对对方资源的掠夺和占有，而是整合的资源，将提高各方在各自行业的竞争力，是一种共赢互利的局面（Bing-Sheng Teng，2000）。

第三，联盟边际效用递增性。由于跨行业战略联盟内部不存在竞争，随着联盟成员数量的增加，联盟可利用的资源会增加，但是管理联盟的成本却不会大幅增加，所以成员获得的利益会递增，这与传统战略联盟随着成员的增加管理成本和内耗会显著增加不同。

跨行业战略联盟合作伙伴选择标准

格林格（1991）最早对战略联盟的伙伴选择进行研究，他将战略联盟伙伴选择分为两类，第一类是任务导向（Task-related Criteria），主要包括联盟伙伴的现有资源和运营模式，例如掌握的专利和技术、资金、人力资源、营销渠道等；第二类是关系导向（Partner-related Criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企业文化、过去的合作关系、领导层之间的兼容性等。

（一）联盟伙伴资源的互补性

跨行业战略联盟的伙伴不在同一个行业，资源的互补性非常重要，资源的互补性也是联盟成败的关键。佛若和赛朗克（1978）指出，资源的互补性是形成企业间长期交易伙伴关系的重要衡量标准，合作者只有将自身具有的不同资源在联盟内共享，通过资源的相互整合，才能形成一种协同效应（Synergistic effect），进而使形成的联盟更加具有价值、更加稀缺、更难以完全被复制模仿、其他资源更加无法替代，因此联盟才有存在的价值和意义。具有互补性的企业形成联盟，可以巩固各自原有的资源，也可以在共享相互资源的基础上，交换在企业发展中所需要但是缺乏的资源，从而维持和创造企业新的资源优势，增强企业的竞争力。

（二）联盟伙伴文化的兼容性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以企业文化的兼容性为基础。企业文化的相互兼容可以在一定程度上避免联盟运行中的阻力和冲突，企业文化的不兼容会导致战略联盟的最终瓦解。美国麦肯锡咨询公司的研究报告提出，从二十世纪八十年代开始，被调查的八百多家参与战略联盟的美国企业，仅40% 的联盟维持了4 年以上，其余大部分都在短期内解体，组建联盟是一项复杂的系统工程，其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的文化融合，文化融合过程中出现的冲突包括三类：价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突（苗乐平、常晶，2004）。跨行业战略联盟成员间如果存在以上冲突，很难获得长期的成功。

（三）联盟伙伴的信赖性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以相互的信赖为前提。相互信赖的重要性体现在两个方面，一是市场和未来的不确定性要求联盟共同对未知的环境做出有关反应；二是联盟成员之间高度独立，而且处于不同的市场行业之内，相互控制的能力较低。巴内和哈森（1994）提出，战略联盟成员之间的相互信赖可以分为三种，一是低度信赖，即联盟存在有限机会主义的可能性，低度信任的存在既不依赖于周密的治理机制，也不依赖于成员企业对高度可信任的标准化行为规范的实施；二是中度信赖，即联盟存在脆弱性而联盟中的成员企业希望通过各种治理机制保护其利益；三是高度信赖，即不管是否存在社会的或经济的治理机制，联盟内部都会出现高度的相互信任。跨行业战略联盟成员之间需要建立中度信赖以上的信赖，才能有较大的可能取得成功。

（四）联盟伙伴产品的特征与前景

跨行业战略联盟的伙伴选择要重点考虑联盟伙伴产品的特征与前景。企业要衡量在形成联盟后，联盟成员之间的产品能否形成协作效应，互相促进、共同发展，提升战略联盟的竞争力。例如，伦敦地铁公司（Transport for London）和联合报业公司的战略联盟，形成了如下的较好局面：伦敦地铁公司为联合报业公司提供场地，在250个地铁站均设立报纸领取区域；联合报业公司提供免费《每日邮报》（Metro），供乘坐地铁的乘客阅读。这个联盟使双方获得如下利益：伦敦地铁公司通过免费报纸，给乘客提供了一定的附加增值服务；对联合报业公司来讲，增加了报纸的发行渠道，扩大了发行量，因此也得到更多的广告收入（Martin Hoscik，2010）。这种产品和发展前景能共同促进的联盟形式需要在伙伴选择时考虑和评估。

（五）其它因素

跨行业战略联盟的伙伴选择时也需要考虑其它因素，例如：法律、政策和政府的限制，本企业的战略目标和实现途径，对跨行业战略联盟的需求原因和需求意愿，企业战略联盟运行的成本和产生的效益的比较等。

跨行业战略联盟合作伙伴的评价

跨行业战略联盟合作伙伴的评价可以划分为两种，即事前评价和事后评价。

（一）跨行业战略联盟合作伙伴的事前评价

跨行业战略联盟合作伙伴的事前评价需要通盘考虑前文提到的联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素。

其中，联盟伙伴资源的互补性和联盟伙伴文化的兼容性是关键的考虑因素。联盟伙伴资源的互补性是形成跨行业战略联盟的动因，企业的资源在没有外力的情况下短时期内不会有大的变化，而企业形成战略联盟的目的是短时期内形成资源的共享和获得资源的使用权力，因此，企业只有选择具有资源互补性的伙伴才能达到形成战略联盟的目的。

联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景也是重要的考虑因素。具备这些有利条件，联盟的形成和运行则会比较顺利。但是这些因素都是具有可操作性的，可以在一定程度上在一个时间内改变。联盟伙伴的信赖性可以逐渐建立，联盟伙伴的产品可以进行调整，因此这些是相对软性的可变的因素。其它因素则需要进行个案分析，例如政策因素和法律因素是难以改变的，需要严格遵守；企业的战略目标则需要认真研究和考虑。

（二）跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价

跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价需要对建立跨行业战略联盟后的效果进行科学评估。建立事后评价的指标体系需要遵循以下原则，一是科学原则，指标需要采用科学的评估方法，客观反映战略联盟的有关情况；二是系统原则，要采用系统的方法，指标之间有内在联系，具有层次性、逻辑性；三是比较原则，对于不同的时间段或者不同的战略联盟，应具有纵向可比性和横向可比性；四是可行原则，要有较强的可操作性，评价方法可操作、评价数据能获得、评价结果客观全面（刘菲，2012）。

跨行业战略联盟合作伙伴的事后评价可以分为单个维度。第一，经济效益评价，即对联盟成员联盟前后的利润进行比较，判断联盟是否产生正向的经济效益，利润是否得到了提高，在评价时也要考虑联盟效益的滞后性，要对时间段进行充分考虑；第二，运行成本评价，即对联盟运行时产生的成本，例如沟通成本、维护成本、附加成本等进行综合评估，对因联盟出现的冲突和问题也进行充分评估，并对这些成本导致的联盟运行的问题进行充分评判，与经济效益进行比较；第三，发展前景评价，即对战略联盟的发展前景进行评估，充分认识继续联盟产生的效益、问题，对联盟的发展意义进行充分认识和评定。

结论

当下，跨行业战略联盟发展迅速，在学界尚未对其进行系统地研究时，业界已经出现许多成功和失败的案例。因此，本文对跨行业战略联盟战略伙伴选择标准和评价的研究对业界的选择具有一定的参考价值。企业在进行战略联盟伙伴的选择时，要充分考虑联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素，做好对合作伙伴的评价工作，从而做出正确的战略选择。

本文的研究是建立在前人研究基础上的，不足之处在于以下三点：一是缺少对现实案例的具体分析，二是缺少对有关因素的量化分析和数学模型的建立，三是尚未对评价中可能出现的潜在问题进行研究和讨论。这些问题有待在以后的研究中进一步深入挖掘。

参考文献：

1.Porter， M.Competitive Advantage [M].New York：Free Press，1985

2.Bing-Sheng Teng. A Resource-Based Theory of Strategic Alliances [J]. Journal of Management，Vol.26，No.1，2000

3.苗乐平，常晶.现代企业战略联盟合作伙伴选择的标准及评价[J].沈阳农业大学学报（社会科学版），2004（1）

4.J.B.Barney，M.H.Hansen.Trust worthiness as a source of cornpetitive advantage[J].Strategic Management Journal，1994

5.Martin Hoscik. TfL to renew METROs distribution contract [CP/DK]. http：//www.mayorwatch.co.uk/tfl-to-renew-metro%E2%80%99s-distribution-contract/20109817，2010-2-21

6.刘菲.非竞争性战略联盟合作伙伴选择的评价研究[D].大连海事大学，2012endprint

内容摘要：跨行业战略联盟是一种新型的联盟模式，已经在国内外得到应用。本文梳理了跨行业战略联盟合作伙伴选择标准，即联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素，提出对其进行评价的途径和指标，并指出今后研究的方向。

关键词：跨行业战略联盟 伙伴 选择标准 评价

国内外跨行业战略联盟研究成果

国内外关于跨行业战略联盟的文献不到三十篇。西方发达国家的学者率先对此进行探讨，斯科特博士（1999）首先在知识产业领域提出了跨行业联盟的概念，对大学和企业的联盟进行了有一定深度的研究，对跨行业联盟的形成机理进行了探讨。在国内，笔者将跨行业战略联盟的概念引入中国，并进行初步研究。一些学者对跨行业战略联盟的类似形式——非竞争性战略联盟开展研究。张钢、倪旭东（2007）提出了R&V非竞争性战略联盟的概念，他们基于案例分析，阐述了利用现实资源（real resource）和虚拟资源（visual resource）的整合创造价值的思想，并指出其形成的机理和运行的模式。本研究认为，非竞争性战略联盟与跨行业战略联盟的本质是一致的，即利用联盟企业之间不同的目标市场避免联盟企业之间的竞争，进而从根本上避免了不可调和的矛盾。但是我国学者的研究存在一定的局限性，第一，R&V非竞争性战略联盟仅是跨行业战略联盟的一种，而且现有的三篇文献所作分析均基于绿盛食品和天畅网络的案例，代表性不强，对理论的提炼和总结不够。第二，薛捷虽然提出了非竞争性战略联盟的概念，但是缺乏对国外理论的借鉴，而且仍然处于对案例的描述和评介阶段，没有对研究范式的总结。第三，笔者虽然对跨行业战略联盟进行了专题研究，但是没有对其伙伴选择问题进行深入探讨。

跨行业战略联盟的内涵和外延

波特（1985）首先提出了战略联盟的概念，他认为战略联盟是相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。本研究认为，根据联盟的成员之间运作领域的不同，战略联盟可以分为两类：传统战略联盟和跨行业战略联盟。

所谓传统战略联盟，即在战略联盟之中，联盟成员在同一行业运作，并且它们之间存在直接或者间接的竞争关系。所谓跨行业战略联盟，即战略联盟之中，联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系。综上所述，跨行业战略联盟，是运作在不同行业的、相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。与传统战略联盟相比，跨行业战略联盟有以下特点：

第一，联盟内部的非竞争性。因为联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系，所以成员之间不存在固有的矛盾和利益纷争。加之资源的整合会促进各自的利益，并达到共同的目标，因此联盟因为内部竞争而失败的风险得以避免。

第二，联盟资源的立体整合。根据资源学说的观点，跨行业战略联盟在利用共享资源的时候，不存在对对方资源的掠夺和占有，而是整合的资源，将提高各方在各自行业的竞争力，是一种共赢互利的局面（Bing-Sheng Teng，2000）。

第三，联盟边际效用递增性。由于跨行业战略联盟内部不存在竞争，随着联盟成员数量的增加，联盟可利用的资源会增加，但是管理联盟的成本却不会大幅增加，所以成员获得的利益会递增，这与传统战略联盟随着成员的增加管理成本和内耗会显著增加不同。

跨行业战略联盟合作伙伴选择标准

格林格（1991）最早对战略联盟的伙伴选择进行研究，他将战略联盟伙伴选择分为两类，第一类是任务导向（Task-related Criteria），主要包括联盟伙伴的现有资源和运营模式，例如掌握的专利和技术、资金、人力资源、营销渠道等；第二类是关系导向（Partner-related Criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企业文化、过去的合作关系、领导层之间的兼容性等。

（一）联盟伙伴资源的互补性

跨行业战略联盟的伙伴不在同一个行业，资源的互补性非常重要，资源的互补性也是联盟成败的关键。佛若和赛朗克（1978）指出，资源的互补性是形成企业间长期交易伙伴关系的重要衡量标准，合作者只有将自身具有的不同资源在联盟内共享，通过资源的相互整合，才能形成一种协同效应（Synergistic effect），进而使形成的联盟更加具有价值、更加稀缺、更难以完全被复制模仿、其他资源更加无法替代，因此联盟才有存在的价值和意义。具有互补性的企业形成联盟，可以巩固各自原有的资源，也可以在共享相互资源的基础上，交换在企业发展中所需要但是缺乏的资源，从而维持和创造企业新的资源优势，增强企业的竞争力。

（二）联盟伙伴文化的兼容性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以企业文化的兼容性为基础。企业文化的相互兼容可以在一定程度上避免联盟运行中的阻力和冲突，企业文化的不兼容会导致战略联盟的最终瓦解。美国麦肯锡咨询公司的研究报告提出，从二十世纪八十年代开始，被调查的八百多家参与战略联盟的美国企业，仅40% 的联盟维持了4 年以上，其余大部分都在短期内解体，组建联盟是一项复杂的系统工程，其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的文化融合，文化融合过程中出现的冲突包括三类：价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突（苗乐平、常晶，2004）。跨行业战略联盟成员间如果存在以上冲突，很难获得长期的成功。

（三）联盟伙伴的信赖性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以相互的信赖为前提。相互信赖的重要性体现在两个方面，一是市场和未来的不确定性要求联盟共同对未知的环境做出有关反应；二是联盟成员之间高度独立，而且处于不同的市场行业之内，相互控制的能力较低。巴内和哈森（1994）提出，战略联盟成员之间的相互信赖可以分为三种，一是低度信赖，即联盟存在有限机会主义的可能性，低度信任的存在既不依赖于周密的治理机制，也不依赖于成员企业对高度可信任的标准化行为规范的实施；二是中度信赖，即联盟存在脆弱性而联盟中的成员企业希望通过各种治理机制保护其利益；三是高度信赖，即不管是否存在社会的或经济的治理机制，联盟内部都会出现高度的相互信任。跨行业战略联盟成员之间需要建立中度信赖以上的信赖，才能有较大的可能取得成功。

内容摘要：跨行业战略联盟是一种新型的联盟模式，已经在国内外得到应用。本文梳理了跨行业战略联盟合作伙伴选择标准，即联盟伙伴资源的互补性、联盟伙伴文化的兼容性、联盟伙伴的信赖性、联盟伙伴产品的特征与前景以及其它有关因素，提出对其进行评价的途径和指标，并指出今后研究的方向。

关键词：跨行业战略联盟 伙伴 选择标准 评价

国内外跨行业战略联盟研究成果

国内外关于跨行业战略联盟的文献不到三十篇。西方发达国家的学者率先对此进行探讨，斯科特博士（1999）首先在知识产业领域提出了跨行业联盟的概念，对大学和企业的联盟进行了有一定深度的研究，对跨行业联盟的形成机理进行了探讨。在国内，笔者将跨行业战略联盟的概念引入中国，并进行初步研究。一些学者对跨行业战略联盟的类似形式——非竞争性战略联盟开展研究。张钢、倪旭东（2007）提出了R&V非竞争性战略联盟的概念，他们基于案例分析，阐述了利用现实资源（real resource）和虚拟资源（visual resource）的整合创造价值的思想，并指出其形成的机理和运行的模式。本研究认为，非竞争性战略联盟与跨行业战略联盟的本质是一致的，即利用联盟企业之间不同的目标市场避免联盟企业之间的竞争，进而从根本上避免了不可调和的矛盾。但是我国学者的研究存在一定的局限性，第一，R&V非竞争性战略联盟仅是跨行业战略联盟的一种，而且现有的三篇文献所作分析均基于绿盛食品和天畅网络的案例，代表性不强，对理论的提炼和总结不够。第二，薛捷虽然提出了非竞争性战略联盟的概念，但是缺乏对国外理论的借鉴，而且仍然处于对案例的描述和评介阶段，没有对研究范式的总结。第三，笔者虽然对跨行业战略联盟进行了专题研究，但是没有对其伙伴选择问题进行深入探讨。

跨行业战略联盟的内涵和外延

波特（1985）首先提出了战略联盟的概念，他认为战略联盟是相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。本研究认为，根据联盟的成员之间运作领域的不同，战略联盟可以分为两类：传统战略联盟和跨行业战略联盟。

所谓传统战略联盟，即在战略联盟之中，联盟成员在同一行业运作，并且它们之间存在直接或者间接的竞争关系。所谓跨行业战略联盟，即战略联盟之中，联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系。综上所述，跨行业战略联盟，是运作在不同行业的、相互独立的两个或以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。与传统战略联盟相比，跨行业战略联盟有以下特点：

第一，联盟内部的非竞争性。因为联盟成员运作的行业互不相同，它们之间不存在直接或者间接的竞争关系，所以成员之间不存在固有的矛盾和利益纷争。加之资源的整合会促进各自的利益，并达到共同的目标，因此联盟因为内部竞争而失败的风险得以避免。

第二，联盟资源的立体整合。根据资源学说的观点，跨行业战略联盟在利用共享资源的时候，不存在对对方资源的掠夺和占有，而是整合的资源，将提高各方在各自行业的竞争力，是一种共赢互利的局面（Bing-Sheng Teng，2000）。

第三，联盟边际效用递增性。由于跨行业战略联盟内部不存在竞争，随着联盟成员数量的增加，联盟可利用的资源会增加，但是管理联盟的成本却不会大幅增加，所以成员获得的利益会递增，这与传统战略联盟随着成员的增加管理成本和内耗会显著增加不同。

跨行业战略联盟合作伙伴选择标准

格林格（1991）最早对战略联盟的伙伴选择进行研究，他将战略联盟伙伴选择分为两类，第一类是任务导向（Task-related Criteria），主要包括联盟伙伴的现有资源和运营模式，例如掌握的专利和技术、资金、人力资源、营销渠道等；第二类是关系导向（Partner-related Criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企业文化、过去的合作关系、领导层之间的兼容性等。

（一）联盟伙伴资源的互补性

跨行业战略联盟的伙伴不在同一个行业，资源的互补性非常重要，资源的互补性也是联盟成败的关键。佛若和赛朗克（1978）指出，资源的互补性是形成企业间长期交易伙伴关系的重要衡量标准，合作者只有将自身具有的不同资源在联盟内共享，通过资源的相互整合，才能形成一种协同效应（Synergistic effect），进而使形成的联盟更加具有价值、更加稀缺、更难以完全被复制模仿、其他资源更加无法替代，因此联盟才有存在的价值和意义。具有互补性的企业形成联盟，可以巩固各自原有的资源，也可以在共享相互资源的基础上，交换在企业发展中所需要但是缺乏的资源，从而维持和创造企业新的资源优势，增强企业的竞争力。

（二）联盟伙伴文化的兼容性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以企业文化的兼容性为基础。企业文化的相互兼容可以在一定程度上避免联盟运行中的阻力和冲突，企业文化的不兼容会导致战略联盟的最终瓦解。美国麦肯锡咨询公司的研究报告提出，从二十世纪八十年代开始，被调查的八百多家参与战略联盟的美国企业，仅40% 的联盟维持了4 年以上，其余大部分都在短期内解体，组建联盟是一项复杂的系统工程，其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的文化融合，文化融合过程中出现的冲突包括三类：价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突（苗乐平、常晶，2004）。跨行业战略联盟成员间如果存在以上冲突，很难获得长期的成功。

（三）联盟伙伴的信赖性

跨行业战略联盟的伙伴选择要以相互的信赖为前提。相互信赖的重要性体现在两个方面，一是市场和未来的不确定性要求联盟共同对未知的环境做出有关反应；二是联盟成员之间高度独立，而且处于不同的市场行业之内，相互控制的能力较低。巴内和哈森（1994）提出，战略联盟成员之间的相互信赖可以分为三种，一是低度信赖，即联盟存在有限机会主义的可能性，低度信任的存在既不依赖于周密的治理机制，也不依赖于成员企业对高度可信任的标准化行为规范的实施；二是中度信赖，即联盟存在脆弱性而联盟中的成员企业希望通过各种治理机制保护其利益；三是高度信赖，即不管是否存在社会的或经济的治理机制，联盟内部都会出现高度的相互信任。跨行业战略联盟成员之间需要建立中度信赖以上的信赖，才能有较大的可能取得成功。endprint