生活用纸 同质化的困境

张卫红

生活用纸 同质化的困境

Homogeneous Competition in Tissue Paper Market

张卫红

从2013年起，恒安、维达、金红叶、中顺洁柔这些生活用纸巨头的产能开始大量释放，银鸽、晨鸣、新阳纸业、太阳纸业等原本非生活用纸行业的企业也强势进入，行业内产能迅速增长。随着国内经济进入平稳发展期，加上行业中高端产品增速的放缓，大量产能释放让生活用纸企业感到了压力，这些企业增加和进入的体量很大，新增设备基本上是幅宽5,600mm，速度2,000m/min，年产6万t的大型纸机，是什么理由让他们购买大型纸机呢？生活用纸行业属于资本密集型，用类似的设备与原料就可以做出消费者视同一样的产品，这就是为什么行业内很多企业在竞争激烈的环境下，通常采用价格这一原始而野蛮的手段争夺市场份额的原因，由此可见该行业市场竞争的残酷性。难道生活用纸行业又要重蹈国内家电行业的覆辙吗？既然在原料、生产、技术等方面的竞争很难拉开差距，那又如何让企业持续健康地获取增长呢？显而易见，如果一个生活用纸企业要想获取市场竞争优势，那就只能从品牌战略与营销管理方面取得突破，因此，品牌战略与营销管理对于一个生活用纸企业的成败起到至关重要的作用。

中高档生活用纸走过了十年快速成长的黄金时期，其中有产业升级的功劳和城镇化的功劳，也有各大品牌对市场培育的贡献。现在中高档生活用纸步入了一个平稳发展期，却遭遇了各大企业产能扩张的时代，在这种严峻的形势下，各生活用纸企业面临着更加严峻的挑战，那就是如何直面竞争，走出同质化的困境。笔者认为，以下几个方面是导致生活用纸市场竞争同质化的主要原因：

1 市场操作简单，团队执行力较弱

这个结论怎么得来的呢？因为产品（品牌）的终端表现是最能体现一个企业营销团队能力的地方。现如今生活用纸行业终端执行力及终端表现方面欠佳，越来越多地运用价格这个营销手段，连一些知名大企业也不能幸免。当然，也有做得好的企业。2013年维达纸业“维达超韧中国行”不走寻常路，整个活动除了特殊的韧力体验装置，大巴中还设置了“超韧新纸标”实验装置，以及纸婚纱等新鲜有趣的体验专区，让参与者从视觉、触觉、感觉等多个维度感受超韧系列的优异品质。维达纸业的这种品牌推广活动虽不会短期内有销售的爆发力，但它对促进消费者的感知与认知将产生影响，长期坚持会最终建立客户忠诚并实现品牌价值的提升。当年恒安“心

相印”就是靠多种形式的品推活动，长期坚持以获得品牌价值与销售量的持续提升。

2 产品竞争层面较低

全国大小生活用纸企业，都把销售增长点放到了无芯卷纸和软抽面巾纸产品上，无论是陈列还是促销都是紧盯这两类产品，特别是对小规格的软抽面巾纸和无芯卷纸的开发已经到了泛滥的地步。近几年，无芯卷纸和软抽面巾纸的增长速度非常快，其实我们仔细分析一下就不难发现，那是因为农村人口向城镇人口转移以及乡镇居民生活水平提高的原因，在这个过程中带动了这两类经济型产品的快速增长，但这是一个短期销售的过程，高增长不具备持续性。真正体现品牌形象的盒抽面巾纸的陈列位置及销售量都在减少，究其主要原因还是企业以前将盒抽产品做得大而空，加大了盒抽产品的物流费用，同时也增加了这一过程的破损率，让这一产品变得没有形象。

以笔者多年生活用纸企业品牌管理经验来看，盒抽面巾纸是对一个企业一个品牌最好的形象展示，虽然量不大但是它出现的地方一定是品牌展示最好的场所，比如说车上、会议室、茶几、办公桌等，不能因为销售占比不高而不重视它，其实只要对产品稍加改进，并辅以推广，销售上一定大有可为。一味注重低毛利、小规格无芯卷纸和软抽面巾纸的市场拓展，是没有品牌管理精神的表现，只是一个简单的销售管理思维，这种营销手段对于一个处于生存期的企业情有可原，但是对于一个立志长期发展的大企业来说却伤害很大。

造成这种情况的主要原因有两个：一是销售部占主导，市场部变成销售部的附庸，成为一个事实上的销售支持部；二是拍脑袋制定年度销售目标，又缺乏行之有效的策略支持，实现短期目标变成所有营销人员的共识。然而，事实上品牌建设与销售增长本来不矛盾，品牌价值会持续促进产品销售的健康增长，只有相得益彰才是长期发展的理念。

3 产品形象展示缺乏一致性，缺乏聚焦

产品形象的展示很简单，只需符合行业特性，信息简洁明了，突出焦点，持续一致。

4 新产品开发后劲不足

心相印、清风、维达、洁柔四大品

牌都可能面临新品开发后劲不足的窘境，那些中小品牌的新产品生存状况就可想而知了。

5 销售部主导一切

前面谈到的终端以软抽面巾纸和无芯卷纸为主导，这就是传统企业以销售部为龙头，以完成本年度销售目标为导向的显著表现，这样的企业还没有成长为一个以市场部为龙头，消费者为导向，致力于创造品牌价值与企业永续发展的现代企业。

笔者发现，很多企业在招聘人才的时候首先想到的是招聘销售总监或营销总监，然后再想到招聘市场总监或市场部经理，这就是本末倒置的一种表现。一家公司首先要招聘的应该是市场部总监及其团队，因为只有这样才能先做好品牌定位、产品定位及如何与竞争对手实现差异化，才能确定主打产品、目标区域、主要渠道，这样才能进行设备选型。很多企业常常是先拍脑袋凭感觉买设备、做产品，出了很多问题后才请市场部和销售管理团队人员进入，最后设备闲置浪费不说，市场与销售团队的工作阻力也很大。外部市场的竞争已经很激烈了，内部还有一大堆问题有待解决，经理人团队常常苦不堪言。遇到这种情况，很多老板常常说“没有问题我高薪请你们来干什么”。请经理人团队来解决问题是不错，但经理人团队也不是万能的，有些事情不能替代老板的作用，又有多少人才拥有让企业在内忧外患中获取成功的能力呢？一个现代的快速消费品企业，市场部一定是龙头地位，因为公司其他各个部门包括销售部的一切年度工作，都是市场部的市场策略延伸出来的。有一家生活用纸企业曾经在这个方面有很好的表现，也取得了很好成绩，但这几年在销售至上的指导思想下，透支多年品牌积累，现在出现销售严重疲软、品牌形象不断弱化的被动局面，这就值得很多企业反思。

6 缺乏品牌投入

生活用纸行业一向处于比较低的竞争层面，大部分企业不注重品牌建设，也都鲜有广告投入。有一家大型生活用纸企业的老总曾说，我们的品牌全中国人都知道还投什么广告，那不是浪费吗？即使每年学跨国公司做年度预算工作，但广告投入从来没有按照完整的预算执行过，最后都是在年底变成了公司利润。如果这位老总说的是对的，那些国际知名的企业和品牌就“错”了一百多年了。说到底，是因为他还没有弄明白广告的作用以及广告与品牌、消费者之间的关系。

7 长期漠视客户（消费者、经销商、销售人员）感受

一直以来，生活用纸企业鲜有消费者研究，即使是上市公司也是几年不做甚至从来不做。国外的百年企业，每年都会从年度销售额中提取一定比例的费用来做市场研究，比如消费者态度、渠道满意度及产品满意度的研究等，不光做自己品牌的研究，同时还要研究竞争对手的品牌，通过大量的持续的市场研究与信息分析，结合公司目标来制定年度营销策略，这就是孙子兵法里面的“知己知彼，百战不殆”。可是，我们很多企业还处在“经营经验”的初级阶段，所以企业也好品牌也罢，难有积累难有传承。由于没有持续的品牌战略目标，也就没有各项工作执行的标准，经销商与销售人员无所适从，销售停滞不前。

综上所述，本文想表述的不仅仅是产品的同质化，更多的是产品概念、营销手法、管理方式的同质化与低端化。由于没有来自前端部门（市场部）的策略与规划，销售人员为了达成短期的销售目标，只有不断地通过降低售价来提高销量（产品性价比），用以取悦经销商和消费者。由于行业产能不理性的过度释放，不健康的营销方式又在不断重复，最终将行业推向低利与无利的边缘。目前，绝大多数的生活用纸企业每年的工作还基本上停留在常规性的工作层面，甚至连常规性工作都还做得不够，更谈不上改善性工作规划和战略性工作规划了。如果企业要想走出同质化的困境，在产能过剩的时期还能获得健康的成长，除了在以上七个方面做出工作改善外，还要着手进行长远的品牌战略规划。