建筑施工企业项目成本管理分析

袁伟

摘要：近几年，随着国内外市场经济形势的变化，众多施工企业面临着激烈的市场竞争。然而施工项目作为施工企业最基本的工程管理实体，肩负着对完整的建筑产品全面、全过程管理的责任。本文主要就是针对建筑施工企业项目成本管理来进行分析。

关键词：建筑施工；施工企业；成本管理

中图分类号： TU7 文献标识码： A

引言

随着经济体制改革深入发展，国有建筑施工企业已经成为自主经营、自负盈亏的经济实体，利润最大化成为企业的最主要的目标之一。而对当前建筑业总体造价水平下降、市场竞争激烈、低价竞标，以及高昂的融资财务费用，建筑施工行业进入微利时代。企业求生存谋发展，必须眼睛向内，强管理、降成本、防风险，深入挖潜增效。

1、相关概念

1.1、建筑施工企业

建筑施工企业指专门从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。笔者所在公司是江苏华沃建筑安装工程有限公司，主要承担建筑总承包、机电安装工程施工，我司主要从事深国投项目的施工，深国投和美国沃尔玛公司是中国区战略合作伙伴企业，因此我司主要施工的项目投资商相对固定，关键设备供应商相对固定，劳务分包队伍相对稳定，且是以商业地产为主，通常是集超市、餐饮、商铺、影院、停车场等项目于一体的大型城市综合体，工程结构不复杂。

1.2、项目管理

施工企业的主体由众多的工程项目单元组成，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，自接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标。核心内容是质量、进度和成本三大目标的控制，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的。

1.3、项目成本管理

在我国，多数工程项目均以招投标的形式最终确定，项目确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值的最大化，只有通过加强对工程项目成本的管理来实现。包括承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

2、目前我国建筑施工企业项目成本控制中存在的问题

2.1、施工企业成本管理机制落后

目前在针对施工企业的项目成本管理总体机制是不够成熟的，最合适的方式应该是采用责权利相结合的方式。在对企业项目成本进行控制和管理的过程中必须要赋予项目经理一定的权力。

2.2、施工的前期准备阶段

比如说一些建设单位工程项目的招标阶段为了拿下项目就压价，导致最终的工程造价失真，这就导致一些施工单位以低价中标但是在施工过程中会增加大量临时工程以及技术变化来得到额外收入，或者在施工过程中使用低质量材料等来降低成本。最终导致出现安全质量问题。

2.3、过于追求竣工结算就会导致施工企业在施工过程中为了赶时间而忽视施工质量以及安全问题。很多建筑企业还没有认真的认识到工期以及质量和成本之间的关系。一些业主有时也会因为工期而提出一些时间要求，最终就会导致施工企业为了赶在竣工日期之前完工而忽视质量安全问题。但是即便工程竣工不代表工程验收成功，如果在竣工结算的验收环节发现问题就会进行返工，实际上也是增加施工成本以及日期。

2.4、有的施工企业会忽视对于材料的成本控制

在建筑施工企业中对于材料的成本控制是对其成本控制的重要内容。因为材料采购所占的比重在项目成本中占的比例很高。因此在对材料成本控制上还存在很大潜力。

3、加强项目成本管理的措施

如图1所示，工程项目成本管理流程包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

3.1、建立完善的成本管理体系

首先，建立有效的激励约束机制，加强成本管理。在强化施工企业项目成本管理中，为充分发挥经营管理者的积极性，需要改革现行分配制度，建立起有效的激励约束机制。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。激励职工积极性的公平感是通过科学、公平的岗薪工资考核评价体系来达到的。即使再科学合理的薪酬制度，如果考核评价体系不能给职工带来公平感，都不能起到激励职工的作用。有条件的施工项目可以实行项目经理年薪制，进行岗薪制方面的改革与试验。其次，围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制。确立战略目标。布局要有利于企业的发展和管理。如果管理人员缺乏，技术力量不多。管理机构不健全，一些具体工作没有专人负责，资料不能及时完整地上报，内部承包责任制不完善，奖罚失调，而不切实际的到处播种，很可能会造成广种少收的结果。

3.2、加强对于材料的成本控制

因为在施工中此类成本所占比例是最高的。所以这就会对于施工成本产生最直接的影响。在对材料成本进行控制方面，施工企业可以及时的对各类材料的市场趋势进行跟踪以及分析来掌握真正的价格，在确保质量的前提之下采购低价材料，同时选择最为合适的运输方式来降低运输过程中出现的成本。其次就是需要做好用量控制工作，要始终坚持定额制度来确定消耗量。然后就是通过改进施工技术来降低材料消耗。

3.3、人工费的控制

人工费用在工程成本中占有较大的比例，通常占整个工程造价的20%-25%，因此向人工成本要效益是工程创造效益的重要途径之一，成本控制应该贯穿于整个施工过程的复杂工作当中，而人工费控制尤为关键，因此，提高劳动生产率，合理调拨配置劳动力，使劳动力占用比例尽可能降到最低水平，避免管理上造成的窝工现象，合理及时安排相关工种人员及劳务分包队伍进场施工，这是降低工程成本最有效的途径之一，项目经理要根据施工组织设计及业主要求的进度编制有关人员进场计划，尽量避免有事没人做，有人没事做的现象。

3.4、在全过程中施行工程成本管理思考

3.4.1、工程投标阶段的成本管理

编制施工预算为最终确定投标报价能够提供相关依据，这就是投标阶段的成本管理工作的主要内容。在此过程中，各个部门各负其责，其中，工程税金则是由根据招标文件规定的税金计取比例和方式来确定的，要考虑施工企业承揽该项工程的全部支出的情况下，还应该仔细核算投标费用、预计发生的交工后保修费，还有后期管理费等等，这些都是能够作为投标的最低报价的重要依据。

3.4.2、施工准备阶段的成本管理

企业本部下达的预算成本编制责任预算，项目经理部在工程中标后进行。主要包括：一是根据图纸和技术资料优化施工方案，合理配置生产要素，这样为科学合理的责任预算奠定基础；二是机械运行、劳动定员及物资供应定额，应该在工程机械定额、物资消耗定额和当地劳动定额分析的基础上进行调查和预算工作；三是分解部门、施工队和班组的分工，按照分部分项工程实物量为基准，相关各个单位的责任成本就得以形成。

3.4.3、施工过程中的成本管理

成本控制和分析则是施工过程中的成本管理主要内容，主要包括人工费控制、物资费控制、机械使用费控制和非生产费用控制等四个方面。其中，成本原始资料的收集和整理应该是由财务人员按月处理，这样能够使得月度工程成本正确计算。为了防止对后续施工造成不利影响或质量损失，应该重点分析分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，在考虑相关的责任预算考核要求基础上，综合考虑各种情况，然后对于纠正偏差的措施应该积极采取。

3.4.4、工程结算阶段的成本管理

对于已经完成的工作量来说，预算人员和工程项目技术人员则应该认真核实工作量，确保在整个工程结算阶段的有效性，也就是业主验收以后的按照图纸要求完成的施工任务，为了确保取得足额结算收入，业主的签认的尚未办理变更索赔手续的项目应该在此阶段完成。

结束语

工程项目是建筑施工企业的利润来源，也是成本控制中心，进行项目成本管理是施工企业生存的根本。其是一个复杂性较强的过程，施工企业要想在市场经济的条件之中始终立于不败之地，我们就务必得经济效益为中心，强化成本管理的力度。成本管理理论与施工实际的有效结合，建立适宜的激励约束机制，有助于项目经济效益的挖掘。

参考文献

[1]李艳. 浅议建筑施工企业项目成本管理[J]. 科技与企业。

[2]卢桥兵. 浅议施工企业项目成本管理[J]. 现代经济信息。

[3]赵佳禄. 建筑施工企业项目成本管理初探[J]. 黑龙江科技信息。

[4]韦永龙. 建筑施工企业的项目成本管理[J]. 中国建筑金属结构。