适合自己的渠道才是好渠道

适合自己的渠道才是好渠道

搁下线上线下的优劣不谈，在大势所趋之下，传统渠道究竟该如何做？他山之石，可以攻玉。我们不妨来看看这些传统企业们是如何突破的。

宝洁微信小样发放 微POS实现营销闭环

当下，知名日化品企业为增加自身用户二次到店、实现精准营销、培养潜在优质客户与产生更强的客户粘性，常会不定期举办会员小样兑换活动，借此积极加强双方互动，以便达到更好的营销效果。

但事物往往具有双面性，在诸多企业举办活动时可谓是“得失并存”。“得”到了用户的关注与信赖，“失”去了对其自身营销情况的实时监控与真实反馈。管理层因无法实时掌控实体店前端信息，造成小样“自吞”与营销损失情况更是愈演愈烈。而这也恰恰是许多著名品牌正品小样在淘宝上被贩卖的重要原因之一。

相关人士透露，日前，宝洁在微信平台上展开的会员小样兑换活动可以说是完美地解决了许多知名企业所面临的小样营销难题。

在此次活动中，宝洁通过二维码将用户导入到微信公众账号，并在微信中进行小样领取，这不仅大大降低了沟通成本，同时通过识别微信ID进行领取权限的控制。当用户到达柜台时，通过微信上的电子券在微护照微POS机上进行核销，这样就有效避免了重复发放。宝洁管理层依据微护照后台及时采集到的活动各环节数据，实时掌握了活动进展，完全将补货管理自动化；同时，它还通过微护照后台数据统计对用户领取小样和柜台发放进行数据分析，一方面杜绝无效损耗，另一方面筛选优质客户。

宝洁在这次微信营销中，增加了专业的微信ID验证设备，以微护照微POS来实现营销的闭环，真正在小样领取中实现控制营销指向，实时统计营销效果。

（转载自新民网）

李宁：打造零售IT信息平台

和其他体育用品企业一样，以大规模开店、走传统批发模式曾让李宁公司在中国运动品牌中一时风头无两，但随之而来的渠道压力也让其供应链模式开始陷入质疑。为了摆脱库存积压，去年，李宁在业内率先提出由传统批发模式向“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”的零售模式转型。

2012年8月，曾在戴尔任职14年的邓红兵加入李宁，作为副总裁兼首席供应链官，他开始了对李宁公司供应链的进一步优化。邓红兵前段时间在接受采访时坦言，如果是批发，李宁公司过去的供应链模式并没有太大的问题，但当前体育用品同质化竞争严重，供应链必须向零售转型，“拼效益”。

邓红兵很清楚，大批量生产、低成本涌向市场的大批发模式，已经难以为继，在供过于求的时代，产品的销售更取决于能否及时迎合消费者。“我们必须了解市场，以市场的需求情况让供应链作出反映。”

2012年10月，邓红兵开始尝试建立李宁公司的业务数据分析部。这个部门的任务就是通过门店POS机实时传回的销售数据进行分析，包括产品销售品类、颜色、款式等等。“库存积压的源头就是盲目生产，通过数据分析，我们能及时对产品进行生产调整，再加上少量铺货，就可以达到经销商降低库存的目的。”

按照邓红兵的设想，未来理想状态下每家李宁专卖店都将通过POS机与数据分析部门直接相连。而对于没有条件安装POS机的门店，则将通过一系列激励措施要求店主提供相关数据。

有了敏锐的市场触觉，再加上与供应商建立战略合作伙伴的联盟，李宁不仅对产品推出有了“快速反应”，供货周期也大幅缩短。而与此同时，物流体系的建设对于李宁公司零售模式的推动同样功不可没。

邓红兵将李宁的供应链基础称为“3＋1模式”——福建、广东、江浙加上湖北荆门。其中，福建、广东、江浙都主要负责生产产品，而荆门则兼具生产和物流集散的功能。

据邓红兵介绍，从2008—2013年的5年时间，李宁的产业布局已经基本成型，在供应链和物流体系的共同作用下，“我对李宁在短时间内重回巅峰很有信心。”

他毫不讳言自己此前“对鞋服行业并不算特别了解”。但是作为一个曾浸淫IT行业十余年的高管人员，通过需求管理供应链的模式对他而言却早已是驾轻就熟。在他看来，供应链的核心就是数据分析。

邓红兵还透露，自己接下来还要打造李宁公司包括需求预测、产品组合系统、供应商协同系统、门店运营在内的“零售IT信息平台”，以保证供应链上的每一环始终“步调一致”。

（白灵，陈宪宇，节选自《商界》）